当我们为以民营和跨国公司为代表的力量跻身于政治精英行列而感到欣慰的时候，同样不能忽略另外一支传统但是活跃的力量——中国新型国有企业的代表。他们所领导的企业已经在某种程度上具备了现代企业的共性：明星级企业领袖、鲜明的企业形象、现代公司治理结构、完整而清晰的产业链条、良好的融资渠道、初步的跨国战略。更重要的是，他们仍然在其所在的行业占据着领导性的位置，在即将到来的规模浩大的产业和行业结构调整、重组兼并浪潮中扮演积极而富有建设性的作用。除了保留国有控股权不变外，他们新的目标已经和任何民营、跨国公司没有两样。
新国企的诞生
在中国经济和社会转型的大背景下，我们正在步入一个三强鼎立的时代——新型国有企业、大型民营企业、跨国公司三强领导经济结构调整和行业结构调整的时代。
最近国务院发展研究中心出台的一份分析报告说，越来越有这样一种趋势表明，大国企以利润最大化为目标，不再承担任何政府职能。这些企业正在市场竞争中寻求其最佳所有制结构和最佳治理方式。而从政府管理的角度，强化所有权的约束，从经营企业、经营资产，转向经营国有资本已经成为一种可能。这为新国企的成长与发展提供了一种更为宽松的环境。
这样的新型国企，大体分为两类：一是在竞争中壮大的市场化新型国企，如海尔、TCL、长虹等等；另一类是传统的新型国企，它们的代表是华润、中粮、中石化、中联通、一汽等等。
一个新国企的故事
2002年，中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮)已经连续9年进入世界500强，总资产420亿元，净资产122亿元。10年间，中粮总资产增长率达342％。令人肃然起敬的是，这个中国粮油“巨无霸”，是一个20世纪50年代从北京小胡同起步的老国企。
2003年3月3日，62岁的周明臣作为十届全国政协委员走进了人民大会堂。这位站在金帝巧克力、长城葡萄酒、福临门食用油背后的工商巨子，由于 一贯不喜张扬的行事风格，使得“周明臣”这个名字在相当长时间里鲜为人知，连同他在贸易、实业、资本、金融、保险领域的一些“大手笔”，同样让人觉得“充满了谜一样的色彩”。中粮，这头老恐龙是如何蜕变成一只雄狮的?最关键的催化因素是什么?
“中粮发展，没什么‘法宝’，除了转变观念，还是转变观念。”中粮“当家人”周明臣说。
他上任之初，外经贸红红火火，成为最赚钱的行业。在周明臣心里，反倒多了些冷静。他回忆道：“越赚钱，我心里越没底，心里越着急，代理能代理到什么时候?”这时的中粮，仅仅是粮油贸易进出口的代理商，一旦失去进出口的垄断地位，一旦外经贸的形势发生逆转，中粮的好日子肯定就到头了。其后，外经贸格局果然大变，全国数十万家企业都搞起进出口，中粮就像坐在火山口上。
对于中粮的代理业务，周明臣决定不予放弃，而是通过提高服务水平，增加业务量。同时，他下定决心要让中粮自己“有一点基础”，就是兴办实业，让自己工厂生产出东西，增加进出口货源。
此后，中粮生产的金帝巧克力、长城葡萄酒、福临门食用油等等，迅速走红大江南北。目前，中粮的巧克力、面粉等市场占有率均居中国首位，食用油占据了全国1／4市场，长城红葡萄酒占据全国1／3市场。此外，中粮还拥有全国最大的面粉厂、麦芽厂等等，使得中粮形成了种植、生产、加工、出口，还包括品牌培育的产业链。
1993年，周明臣在考虑“钱从哪里来”的问题了，这一年，中粮在香港收购了两家上市公司；1994年，中粮在美国发行了2亿美元的商业票据；1995年，中粮利用香港的实业发展，从银行贷款6000万美金。这些最初的尝试，也让中粮尝到了资本市场的甜头，为最终全面走向资本市场，埋下了伏笔。
钱解决了，人的问题怎么办?在周明臣看来，企业焕然一新，必须是人的焕然一新，要“以人为本”。随后，中粮开始广纳贤才，寻找高起点、高品位的合作者，薪酬也与国际接轨。当时，有很多老职工不理解：“凭什么他的薪水是我们的几十倍?他的工作比我的工作重要多少?”周明臣沉稳地说出两个词，一个是“改革”，另一个是“转变观念”。
考虑到“中国国情”，周明臣决定建立两支人才队伍，一支是自己培养的，另一支是市场上找来的。现在，自己培养的，越来越少，将来，人才队伍只有一支，就是市场化。“市场化，什么问题都解决了，签合同，你的工作必须适应我的岗位，也必须适应市场要求。”在这一问题上，周明臣极为果敢：“国企向前发展，必须这样，否则就是死水一潭。”
目前，中粮有2.9万职工，真正归集团管的，只有1000人，其余所属公司全部用人市场化。在中粮属下的公司、酒店，很少有人端“国家干部饭碗”，而且还有很多的外聘人才。
1998年，周明臣提出了“第二次创业”，目标是“由商品经营向资产经营、资本经营”过渡。此时，资本的魔方，在周明臣眼里闪烁着耀眼光芒。“商品经营，只能算数增长，资本经营，却是几何级数增长。”
1999年、2000年成为了中粮的转折时期。经国务院批准，中粮忙于重组、改制、上市，此后，中粮国际、鹏利国际两家公司在香港上市，为中粮的资本经营打开了新天地，从此中粮走上快车道。2001年，中粮营业额130亿美元，位居全国第六位，为食品行业的龙头老大。
在资产、资本的世界里，周明臣开始按照资本市场的游戏规则，向外界袒露襟怀。从此，他的一举一动，不再属于自己，而属于投资者、股东、股民。“现代化大企业集团，在经营活动中不可避免地涉及金融问题，为此，中粮在建立财务公司(内部银行)基础上，向保险业、金融业进军。”
在周明臣设计的中粮经营格局中，商品生产、经营、贸易是基础，资产经营是重要环节，依靠兼并、并购等手段，加快资产经营步伐。而资本经营，在周明臣眼里是关键，证券、期货、保险等金融服务，在“今后要加快发展”。而应运而生的中粮财务公司、中英人寿等，则向周明臣展示了未来的前景。
中粮的目标，是成为“本行业有较强影响力、较强竞争力的知名跨国企业”。周明臣这样表述中粮的核心竞争力：“走商品经营、资产经营、资本经营相结合的路子，创造有影响力的品牌。”
新国企破题
像中粮这样的新国企的出现，引起了理论界、企业界和政府部门的高度关注。它正在以一种实践的方式破解着国有企业改革中的一系列重大难题，揭示了国有企业发展的新方向。新国企虽然是从传统的国有企业脱胎而来，在某些方面仍然带有国有企业的印记，但是，新国企已经成功地跳出了国有企业的传统模式，实现了质的飞跃。与传统的国有企业相比，新国企主要“新”在如下五个方面：
一是市场化的生存方式。国有企业能不能做强做大?传统的国有企业在考虑这一问题时总是寄希望于政府，要求政府给予扶持政策，或通过行政方式给予保护。实际上，在日益开放的市场环境下，政府已不可能给国有企业特殊的政策，而且行政干预的结果往往是事与愿违。新国企之所以能在市场竞争中由小而大、由弱而强，一个重要的原因就是能够迅速适应变化着的市场环境。不论是海尔、联想、TCL、长虹这些在改革开放中诞生和发展的企业，还是华润、中粮、中石化这样的从传统体制中转型而来的大型“窗口式”企业，它们的一个共同特点就是在市场中寻求机会，通过建立竞争优势来拓展自己的发展空间。
二是顾客导向的经营理念。国有企业的官商习性是其发展的大敌。企业不论大小，往往部门林立，等级森严，官本位思想充斥其间。在这样的企业中，人们看到的只有自己的上级、自己的职位和自己的前途，惟独看不到顾客。 研究顾客需求，以更好的方式满足顾客需求，为顾客创造更多的价值，这是新国企一切活动的中心。
三是明晰的经营战略。原来的国有企业的领导人由于任期制而经常变换，换一个领导人就换一套思路，换一套办法。结果企业在不断翻新的“新思路”中左冲右突。与传统的国有企业忽视战略的倾向不同，新国企重视解决企业“做正确的事”的问题，将战略管理置于企业管理的核心地位。
四是勇于创新的企业家精神。传统的国有企业有的是干部，缺的是企业家精神。干部和企业家的本质区别是创新的精神和能力。纵观新国企的发展历程，优秀的企业家和高素质的管理团队在其中起着关键的作用。
五是建立了新型的企业文化。文化决定人的思想和行为模式，它是企业价值观、商业哲学和经营理念的综合反映。新国企善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度，并通过在企业内部的宣传和强化，使之成为企业全体员工的共同价值观和行为模式。
拥有上述理念的新国企的出现，给新一轮国企改革注入了新的活力，展现了国有企业发展的新希望。
（根据《今日东方》韦三水著《新国企群落——“三足鼎立”时代的到来》申扬著《幕后中粮》吴先明著《新国企破题》等文摘编 本刊有删节）