编者按：从郑俊怀东窗事发之日起，有关蒙牛与伊利合并的传闻就已风声四起。事实上，两年来，这两个中国乳品行业巨头之间的竞争更是刺刀见红；作为投资行业内的资深人士，本文作者结合这种惨烈的竞争态势，从财务成本的角度出发，再次就蒙牛与伊利合并的可能性表达了自己的见解，欢迎争鸣。
自从第一届中国成长百强冠军蒙牛成功赢得与摩根斯坦利的对赌协议，解除了企业控制权外流的最大隐患后，企业下一阶段的发展，就成了牛根生日思夜想的命题。
显然，销售额从1亿到100亿，他超越了除伊利之外的所有竞争者。但是，从100亿到200亿，看起来却没那么简单，他并不能像想象中那样，轻松地超越伊利。
出人意料的是，郑俊怀倒下后的伊利，并没有预期的“树倒猢狲散”，伊利新掌门人潘刚火箭般的上位速度和进入角色时表现的狠辣手腕，与潘刚的真实年龄显得十分不符。困扰郑俊怀多年的企业投融资问题，被位子刚坐稳的潘刚轻松化解，潘刚在上台的第一年就搞到了20多个亿，投入了他早就看着眼红的项目中，而这个天文数字，远远超过了郑俊怀一辈子融资的总数，也超过了蒙牛上市集资额。有了资金的支持，伊利还在领跑者的行列中逍遥。
“后生可畏！”
这四个字曾是郑俊怀对牛根生的感觉，现在，牛根生自己也感觉到了。
2007年的伊利仍然像一个影子，缠在蒙牛的跟前。
牛根生与潘刚的“司机困境”
当我们走进几乎所有的超市时，都能看到一个壮观的现象，在离蒙牛柜台几米远的地方，就是伊利的柜台，双方摆着同样包装的同样产品，价格的差异仅仅体现在小数点后面，甚至连双方的电视广告时间都是接踵而至的。
把蒙牛和伊利的牛奶撕掉包装，倒进同样的杯子中，恐怕牛根生和潘刚本人也分辨不出哪一杯是蒙牛的，哪一杯是伊利的。
这就是经济学中典型的同质化恶性竞争现象。
既然出现了恶性竞争，为什么他们不选择合作的手段，一起跳出这个怪圈呢？
美国经济学家们曾经举出了一个案例，叫“司机困境”。
在一个大型出租车公司里，汽车经常是由调度员派给司机的。车队里既有好车，也有年久失修的老爷车。调度员可以利用他的调度权向每个司机收取一点贿赂。谁若是拒绝行贿，就一定会得到一部老爷车，而那些愿意合作的司机就会“抽到”上上好签。最终大家都在行贿，调度员是发达了，但司机们此时得到的汽车又跟不行赂时得到的完全一样了。假如司机们联合起来，也许可以结束这种被迫行贿的日子，可问题的关键已经变成了调度员可以严厉惩罚那些不肯行贿的人——现在已经没有人敢带头停下来。
司机困境完全可以解释今天的中国乳业遇到了什么情况。
牛根生和潘刚在全国乳业范围内，成了最大的两个“司机”。消费者、电视台、广告公司、甚至是超级市场本身，都成了他们的调度员。他们必须支付给中间环节远远超过其他人的费用，必须用最低的价格向顾客促销。他们最初这样做，是为了获得更大的市场分额，但显然，现在他们发现，就算他们支付超额的销售费用，就算一再降价，就算给中央电视台再多的广告费，他们面对的还是同样的顾客群体。
但是，两个人谁也不敢停止“贿赂”。因为问题的关键已经变成了“顾客”可以严厉惩罚那个首先停止贿赂的企业。
2005年春节后潘刚讲的一个秘密，可以充分印证这个现象的严重性。
潘刚说他和牛根生约好，2005年春节一过，双方同时在北京市场涨价，因为价格战压的双方都不好受。可是，约定的时间到了，双方谁也没有真的涨价，因为他和牛根生都怕对方不肯涨价而丢失自己的市场分额。
今天的牛根生和潘刚，更像是两个超速的过山车司机，两个人要么选择最终一起坠毁，要么选择先停下来被对手超越。谁也不甘心便宜了对手，于是，他们就这样飞快地冲下去。
持续的困境给两家企业带来了四项苦果：
（一）通过对企业利润率的研究不难发现，两家企业的利润率都一降再降，销售费用居高不下，伊利的净利润甚至少于企业支付的广告费用，蒙牛也强不到哪里去。
（二）通过无所不为地压缩企业生产成本，来维持企业的盈利，这样带来的结果是劳资关系的不稳定。
（三）通过大量使用缩水的包装技术和抗生素药物来实现对牛奶的勉强保鲜，使产品面临行业黑幕被揭的风险。
（四）过度使用浓香剂提升牛奶的口感，埋下欺骗消费人群的隐患。
这就是蒙牛和伊利面临的共同风险。他们必须在过山车的轨道尽头到来之前想出来一个办法，摆脱困境。（在上面的数据对比中我们不难发现，蒙牛的销售额与伊利相似，毛利率甚至低于伊利，但是净利润却超过伊利一倍，个中原因在附文中解读）
领导品牌新梦想
2006年底，牛根生开始在各种场合不遗余力地宣传“领导品牌”的概念。那么，这个新东西对他有多重要？
乳业，是个曾被计划经济遗忘的行业。在漫长的短缺时代，习惯喝粥的中国人基本上没有养成喝奶习惯的机会，也没人有机会去认真研究这个行业的赢利模式。遍布每个城市的乳品公司，与其说是政府的利税支点，不如说是政府的公益包袱——80年代以前，它们的服务对象只是婴儿、病人和少数城里人。
因此，这个行业，如果它以前权且能算做一个行业的话，没有机会形成央企垄断，计划经济留给乳业的，是一盘散沙。北京三元与上海光明，在这一盘散沙之间的竞赛中，幸运地站到了前列。事实上，这种散沙之间的游戏丝毫没有比较他们经营优劣的功能，充其量只代表他们所在的都市规模——服务人群的数量多寡才是决定排名的真正因素。
正是这种行业特色，使乳业得以在计划经济结束后，经历充分自由竞争。自由竞争中出现的大量新兴企业改写了游戏规则，并逐步使散沙之间的游戏升级成为全国性的乳业混战，伊利与蒙牛成为了这场新战争中的胜利者。今天，他们开始一步步推动着乳业率先走入了商战的最后一个环节——领导品牌争夺战。
什么是领导品牌？它对中国乳业和乳企有什么意义？
领导品牌，就是相对而言不单纯依靠价格战而能稳定保持公众接受度与市场占有率的品牌，企业一旦得到了这个地位，将具备其他竞争对手难以企及的优势。据统计，美国25个行业的领导品牌中，从1923年到今天，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌80多年来一直稳居第一。这正是因为，企业一旦在顾客心中确立了领导品牌地位，它的核心产品就会成为某个种类商品的代名词，使顾客呈现习惯性选择的状态，并且这个习惯会由父母，传给下一代。这家企业的领导品牌地位将为其提供源源不断的先发优势：该企业得以摆脱价格战的束缚，通过提高价格，强化其品牌高人一等的地位，从而有精力与财力进行高端产品的研制与销售，以形成良性循环，确保其领导品牌的地位。
2006年以前，乳业消费远未达到品牌消费阶段，依然徘徊于价格竞争。因此各巨头均把价格作为争夺市场占有率的最佳手段，进一步导致乳业行业毛利率持续下降和产品层次单一。同国外成熟市场相比，中国的乳业竞争依然集中在中、低端消费产品，而高端市场依然被国际巨头垄断。原因在于：一方面，虽然中国乳业市场经历了超常规的飞速发展，但奶源质量和卫生检疫程序并未实现同步发展，形成了生产高档乳制品的天然技术屏障。而另一方面，处于目前价格战和市场争夺战的关键时期，没有任何一家厂商敢于冒险介入研究和开发成本极高的高端产品领域，大家都把主要精力投入到中、低端产品的成本控制和价格竞争上。
2007年，当蒙牛与伊利的产品合计份额突破全球总份额的25%时，开始意味着，中国乳业领导品牌的诞生环境已是瓜熟蒂落。这对于两家乳业巨头的重大意义，是前所未有的，要彻底击败对手，他们就必须先于对手尽快完成这一进化过程，并为此不惜代价。如何摆脱价格战的束缚，获得领导品牌地位，是摆在蒙牛与伊利面前的难关，谁先找到钥匙，谁就是最终的胜利者。