作为一家年轻的公司，公司的员工普遍年龄较小，且来自五湖四海，由于企业特点，公司员工尤其是基层场站员工工作环境单调，业余文化生活贫乏，面临着对家庭照顾不及、子女入学难等实际困难。四年时间里，是什么让这些来自全国各自的员工扎根江西，扎根江西天然气，扎根基层场站呢那就是公司大力推进“家文化”建设，倾情打造员工成长乐园。
一、公司“家文化”建设现状 一是起步较晚。我国传统文化将家视为生命的摇篮，生活的爱巢，温馨的处所，避风的港湾。家之重要，家之美好，自不待言，“家文化”正是源于“家”这个基础才形成和发展起来的。“家文化”不仅是中华文明精髓的展现，更是中华民族灵魂的体现。近年来，不少企业致力于“家文化”建设，并取得了长足进展，收到了显著成效。对内涵丰富、底蕴深厚的“家文化”，国外知名企业早有涉猎，如日本的松下集团等企业积累了不少成功的经验，国内也有相当多的企业创造了好的做法，如娃哈哈集团等企业。哇哈哈倡导的家文化，即“小家”员工、个人，“大家”企业、国家，“凝聚小家、发展大家、报效国家”是其家文化的核心要义。
二是做法突出。公司坚持以感情吸引人，通过开展“五小工程”创建及一块展板、一张贺卡、一堂讲座、一封家书“四个一”活动，开展“五小工程”创建及一块展板、一张贺卡、一堂讲座、一封家书“四个一”活动。一份来自公司的生日祝福、一次畅所欲言的恳谈会、一张寄给远方亲人的喜报，无不温暖着每名员工的心。例如为了解决青年员工婚恋交友难问题，公司与南昌县教育工会开展了“金秋十月･爱在南昌”青年联谊活动，共有15对青年牵手成功；
在上饶站与共青团上饶县委开展了“小城大爱･温暖西城”单身青年联谊活动，促成了两名场站员工牵手心仪对象。
公司坚持以机制留住人。新员工入职第一天起，公司便会挑选一名优秀人员采取“一带一”的方式，手把手地帮助新员工加强业务锤炼，提升技能水平。公司通过严格实行绩效考核，拓展员工晋升通道，加强员工培训等方式，初步搭建了良好的员工成长平台。例如公司每年都会举行一场涵盖所有生产运行人员的技能考核，激发员工加强学习、提高技能的同时，还为公司选拔人才提供了依据。
三是初见成效。目前，公司总体上员工队伍比较稳定，员工精神面貌较好，工作热情较高，“家文化”在企业发展中起到了不可替代的作用。在“家文化”建设中，公司初步让员工拥有了“三感”，即让员工拥有幸福感，大多数员工在企业这个大家庭里感受到了关怀，感受到了爱护，感受到了温暖，愿把心留在企业；
让员工拥有认同感，大多数员工认同企业的战略，认同企业的文化，认同企业的机制，愿把根扎在企业；
让员工拥有归属感，企业倾力搭建员工施展才华的舞台，建立公平、公正、公开的员工晋升渠道，大多数员工愿把他们的聪明才智发挥到极致，企业与员工就能实现共赢。
二、公司“家文化”建设存在的问题 一是体系不全。公司没有提炼形成独特的企业精神、企业使命、企业价值观、发展观、人才观和员工行为准则。公司虽然开展了一些活动，但是只是个体性的。“家文化”建设缺乏统一的标准，统一的行动，统一的规范，未形成完整的企业文化体系，公司党群组织、工会组织、生产运行部门缺乏协调、沟通，没有形成合力，造成各场站“家文化”建设成效参差不齐。如在“五小工程”建设中，公司缺乏统一的建设标准，有的场站小菜园果熟菜丰，有的场站菜园鲜有收获，更有的场站家禽等饲养过多，影响了生产、生活环境。
二是认识不深。公司没有形成“家文化”建设体系，也就缺乏系统的宣传，公司上下对“家文化”缺乏足够的认识，员工基本说不清“家文化”到底是什么。个别员工对 “家文化”建设的重要意义认识不高，没有领会其深远的战略意义和重要的现实意义，没有弄明“家文化”会给企业的发展带来永不枯竭的源源动力。有的场站对于企业文化建设只是应付了事，没有发挥最大的主观能动性。
三是引导不足。公司对场站企业文化建设缺乏足够的引导，很多场站管理人员比较年轻，对于“家文化”建设既缺乏足够的重视，又缺乏推动的方法。例如有的场站图书室布满灰尘，鲜有人问津。有的场站一年到头也难得组织一次文体活动。有的场站伙食较差，有的场站员工关系不是很融洽等等。个别场站对员工政治上缺乏尊重，生活上缺乏关怀，致使场站人气不旺，士气不高。
四是贴近不够。有的场站要么是按部就班地按照公司部署开展活动，要么只是机械地参加公司组织的活动，没有做到因地制宜。如同样是开展文体活动，有的场站员工反映生活枯燥，文体活动较少，有的场站员工又反映文体活动过多，影响了正常生产。究其原因，就是文体活动没有贴近基层，没有达到员工喜闻乐见的效果。
三、怎样建设公司“家文化” “家文化”理念的形成不是一蹴而就的，是一项长期的、系统的工程；
“家文化”不是一成不变的，是一个长期的、动态的、发展的过程。要将企业文化建设贯穿于企业发展的始终，融汇到企业生产、经营的各个环节，不能单独的割裂的开展“家文化”建设。要通过实施“家文化”建设，将进一步巩固以共同理念凝聚人，以人文关怀亲近人，以优秀文化塑造人的核心价值理念，推动运营管理动态发展，共创和谐家园。
要形成富有时代特色和企业内涵的企业文化体系，要总结提炼公司企业精神、企业使命、企业价值观、发展观、人才观和员工行为准则。
一是建家居建设美丽企业 要让员工“爱站如家”，首先公司要有让员工安居乐业的物质环境，因此创造良好的员工办公、生活条件，解决员工吃、住、行问题，增强员工“我在我家”的归属感。要利用场站标准化建设的契机，在目前的现场标识、标牌标准化的基础上，切实做到人的行为规范化，生产操作规程规范化，物品摆放规范化，人员考核规范化；
要抓好场站员工生活管理，管好食堂、管好宿舍，解决好员工实际问题，如要解决好很多场站员工反映的用水难问题，尤其是在“五小工程”建设中，要创出品牌，走出特色，并且因地制宜。要统一标准、统一考核、统一验收，统一评比，对于做的好的场站要给与适当奖励。
二是守家风建设共进企业 “家风”是企业每一位员工的行为准则和心灵归宿，要通过塑造企业的“魂”，增强员工“我爱我家”的自豪感。公司要坚持发展为了员工，发展依靠员工，发展成果由员工共享的思想，真正把员工视为第一资源、第一财富、第一依靠，不仅为员工提供安身立命的工作岗位，更要为员工搭设循序渐进的成长舞台，做到以科学合理的选拔机制甄选人、以量身定做的职业规划提升人、以公正透明的评价机制激发人，推动员工素质与企业发展的同步提升，实现员工成长与企业进步的和谐统一；
要用制度、标准强化员工遵章守纪的意识，规范“家庭成员”的行为，增强员工“依法治家”的使命感；
要通过选好站长，当好“家长”，传承“家风”，场站负责人要率先垂范、讲党性、重表率，为民、务实、清廉，以强化执行力建设来推动作风转变，在倡导优良企业“家风”中发挥表率作用；
要建立公平、公正的员工晋升机制，大胆选拔、任用优秀人才，贯彻落实员工职业发展与聘任管理、职业技能鉴定管理、专业技术资格管理等制度，管理通道、技术通道、技能通道三管齐下，激发员工积极性和创造性；
要建立依靠效益推动薪酬提升的分配机制，工资增量要向劳动强度高、工作难度大和做出贡献多的岗位倾斜，进一步完善公司的绩效考核管理办法；
要同步建立健全员工培训、成长成才机制，让员工得到尊重，个性得到发展，能力得到提高，价值得到体现，在企业真正体会到家的温暖与快乐，主动践行企业“家风”；
要加强督查督办，强化厂务、站务公开和民主管理，资源共享，相互监督，产生压力，激发动力，奖优罚劣，对员工进行动态约束，形成人人头上有责任，件件工作有落实的良好氛围。
三是重家情建设和谐企业 “家文化”需要加强宣传，引导员工树立全新的理念即“员工都是家人，家务靠其料理，家业靠其创造，要给‘家的关怀’”。具体阐述为，要把员工当成家人，每个人都是家庭成员，彼此之间关系平等，利益一致，目标相向，责任相同，建立起企业与员工的亲情关系。公司让员工有尊严地生活，快乐地工作，对他们关心冷暖，宽容失误，鼓励创新，成就事业。员工也要把公司当做自己的家，像料理家务那样料理公司的事务，像管理家产那样管理公司的资产。要在效益和利润增长的基础上，实现员工收入增长，保障大家追求健康、安全、和谐的权利，让公司发展的成果更多、更公平的惠及全体员工；
落实好传、帮、带，积极为员工家庭解决实际困难和问题，因地制宜组织员工开展健康向上的文体活动，团结带领全站员工齐心协力完成好各项任务目标。
四是兴家业建设发展企业 没有良好的利润率，企业发展、员工幸福等都是空谈，效益是企业追求的最终目标，是履行社会责任、政治责任的基础，要多措并举，努力使企业做大做强，千方百计争取用其指标，开拓用气市场，降低运行成本，努力使企业的利润率达到同业管网公司先进水平。要通过“家文化”建设，调动员工干事创业的积极性，让每一位员工像对待自己的小家一样用心照料和经营自己的事业，主动“议家情、知家底、管家事”，努力争创效益，增强员工“我兴我家”的责任感，自觉地把“建家兴家”作为共同的愿景目标。
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