中小食品零售业销售人员绩效考核体系研究
[摘要]文章首先以LLF公司销售人员为绩效管理的研究对象，在对销售人员进行绩效考核满意度调查后，统计调查结果并分析，得出销售人员绩效考核存在的问题。其次，从销售部门考核有关的问题出发，对LLF公司现有销售人员绩效管理进行科学分析，找出考核的难点。最后，对KPI指标体系进行优化调整，并采用模糊综合评价法来重新确定各项绩效指标的权重，建立相对规范科学的销售人员绩效考核体系。
[关键词]销售人员；关键绩效考核体系；LLF公司；KPI指标体系
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.043
1 绩效及绩效管理的定义
绩效的概念源自美国，在英语中用“Performance”表示，是指经过确认了的工作结果或工作行为。绩效管理是指以公司战略目标为导向，员工与企业协商沟通所形成的关于目标、标准和所需行为的协议，双方互相监督理解，共同进步的一个循环的管理过程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：绩效管理实质上是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程，需考虑战略性、系统性、多样性、全员性、过程性和开发性。
2 公司简介及现状分析
LLF公司成立于2007年，主要是集经营尖果、炒货、糕点、蜜饯等为一体的大型综合性休闲食品店，拥有400多种产品，员工高达120人，旗下开设众多门店。襄阳市是第一家休闲食品店，目前在人民广场、万达、沃尔玛等多个繁华商圈开有分店。LLF同其他连锁企业相比较，休闲食品连锁零售模式具有门店数量较多、需要配送商品种类繁多、顾客批量小、频率高的特点，采购信息、物流信息、销售信息等数据量大、实时性强，对信息管理系统的要求非常高。
2.1 公司现状分析
（1）组织结构不清，领导职能不明确。
（2）公司员工整体文化素质较差。
（3）业务流程不规范。
2.2 考核存在的问题
（1）员工和企业之间缺乏沟通。
（2）考核指标设置不合理。
（3）考核结果反馈不及时。
3 LLF公司绩效考核体系优化
3.1 销售人员KPI调整
3.1.1 充分认识企业战略
销售人员的绩效指标首先应以企业战略为指导，只有立足于企业的长远目标，为企业长期发展考虑，销售人员的绩效才是有用的。其次企业的目标必须落实到团体或者部门，就像本案例中一样，其销售相关指标都是落实到每个门店的。最后，对于门店员而言，他们还需要维护门店形象，这就相当于企业的一张名片，是展示企业文化的一个窗口。
3.1.2 与员工进行沟通，充分了解员工日常工作
从问卷调查的结果以及多次与门店员工沟通后发现，员工表达出了希望绩效考核能更切实可行有效的愿望。他们认为对于绩效考核而言，除了销售指标还有很多应该被关注的地方，结果固然重要，但是过程中付出的努力也应该受到重视。他们的工作内容在公司制度有明文规定，但是实际他们需要做得更多。如果只考核结果而不关心他们为此做了什么会越来越打击员工工作的积极性。要实现企业发展目标，对员工的有效激励也是必需的。所以，同时结合门店销售人员的反馈意见，关键绩效考核体系应将日常工作关键行为纳入考核内容。总结得出，他们日常工作的关键行为有：自身形象管理，店内卖点广告摆设，货架、货品、货源整理，店内环境管理。
3.2 综合考评中各指标权重的确定
本文采用模糊综合评价法来确定销售人员绩效考核指标的权重。应用模糊综合评价法确定各项指标权重的具体步骤为：列出14项KPI绩效考核的关键指标，并对各项指标评价内容进行描述，制作关键绩效指标重要性调查问卷。调查对象主要为人力资源部门、销售部门以及财务部门相关岗位的主要工作人员。各类工作人员需根据指标描述进行各项指标的评分。在收回调查问卷以后，需要对各个不同职位的企业员工施行个人的评分汇总，进行平均核算，然后还要整理汇总各个职员的评分，得到各项的平均分数，接下来算出各项指标的权重比例，然后根据各项指标的权重比例，对其实施相应的调整，最终得出各类重要指标的权重。
3.3 具体的操作方案
包括：结果考核方法、过程考核方法及其他方面考核办法。每项指标满分均为100分，计算公式为：绩效指标1×权重1+绩效指标2×权重2+…+绩效指标n×权重n=绩效考评总分。
3.4 考核方案有效运行的保障条件
3.4.1 创建完善的组织结构体系，确立各职位职能
公司内部的组织结构体系的建立，职工职能的明确分工，被认为是各个部门、各岗位个人的绩效考核指标体系建立的首要条件。各个职位的权利、责任的划分，明显影响了各层级指标分解的合理性。将公司的计划指标分配到各层级以及个人身上时，创立者应当明确各个部门和不同职位对任意流程的结果具备何种程度的影响力，某个指标的问题应由谁来负责，或者对某个指标的改善最具有影响力，不然设计的指标就会脱离组织的结构。
3.4.2 确定规范化的管理体系
为了确保KPI体系的正确施行，就需要建设正规化的管理体系流程。在公司的成长过程中，首要的是规定和公司相关的标准值，设计规定出一部分对于公司的发展具有提醒、警示、监察实际作用的实际指标，接下来把公司实际生产中遇到的问题以及产生的相关指标值和之前设立的标准数值进行对比、分析和评价，并且分析其产生的原因，试图找到问题的解决方式和途径，接着再将公司的运转方式做出相对应的优化、调整，使今后的实际绩效指标值能够满足决策者的满意程度。
3.4.3 加大沟通力度和加强反馈体系
绩效考核系统的施行是否成功，关键性的因素在于是否做到有效沟通和反馈系统相互配合运行，因为这两个体系都只是一种固定不变的设定而已，必须通过反馈系统找到其中存在的一些问题，来进行快速的调整，这样，才可以使这个系统符合现在的实际的需求。绩效考核是一个不断往复循环的过程，绩效反馈阶段与接下来的绩效管理周期的开始，是一个不断进行的过程，在绩效反馈面谈时，就开始确定绩效计划设立的问题，确定接下来的绩效目标时，应该参考上次绩效结果与其之间存在的问题，让销售人员通过绩效反馈，明白自身的绩效现状，了解自身的优缺点以及需要完善的地方。当销售人员取得一定的成绩时，也期望得到其他工作人员的赞美和肯定，所以绩效反馈具有一个重要的作用，就是让销售人员充分了解到自身的优点，从而对销售人员起到激励的作用。销售人员可能在绩效考评中存在一些不足的地方，或是目前自身的绩效成绩表现较好，但如果想让自身获得更大的发展，就需要改进完善自身的一些不足，这些方面也是在绩效反馈中应当指明的。
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