摘 要：改革开放以来，我国在大力推进工业化的同时也迎来了全球信息化的新浪潮。信息技术特别是互联网技术的应用，成为新一轮科技和产业革命的重要动力。工业发展面临的环境和条件已经或正在发生深刻变化，传统发展模式难以为继，必须依靠转型升级才能实现持续健康发展。而破解当前经济发展难题，迫切需要倍加重视信息化在稳增长、调结构、促改革中的作用，从而大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强。
关键词：两化融合；信息化；智能制造
中图分类号：F426.31 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2019）05-0060-02
1 项目背景
当前，国际产业格局面临重大调整，围绕抢夺制造业制高点的竞争愈演愈烈，各国结合自身产业发展优势加强战略总体布局和理论方法创新。全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。从发达国家的工业化发展历史来看，工业化的发展进程需要经过机械化、电气化、自动化，然后再实现信息化。由于历史的原因，我国的工业化进程还在追赶发达国家中，目前总体仍处于工业化的中期阶段。另一方面，我国的信息化已经推行了多年并且取得了很大的成就。因此，在这种情况下，中国希望抓住信息化这样一个有力的手段来实现工业的跨越式发展，这是一个重大的战略决策问题。因为面临发达国家正在实现信息化的新形势，如果我国继续学发达国家先实现工业化再实现信息化，并且要像发达国家那样经过全部的阶段才能完成工业化，我国将有可能永远也赶不上他们的发展进程。因此，中国需要一个加速的过程，要求我们在实现工业化的同时实现信息化，这是工业化的高级阶段，也是信息化的高级阶段。
2 钢铁企业两化融合体系建立的内涵
两化融合管理体系是借鉴ISO9000、ISO14000等以往成熟的管理体系的做法，通过总结提炼我国广大企业在信息化环境下企业管理方面的实践经验、规律和方法，形成一套两化融合管理体系，并在企业进行广泛推广应用，能够全面提升企业两化融合的成效，可带动产业加速实现整体提升，为产业全面转型升级提供重要途径。同时企业需要建立起一套能够满足内部管理、外部监管等多方面、多维度、多元化管理要求的管理机制。两化融合管理体系是企业管理机制的重要组织部分，需要推动企业现有的管理机制不断创新发展，才能有效落实相关要求，为企业不断打造信息化环境下的新型能力。
3 钢铁企业主要做法
3.1 明确管理职责
企业两化融合是典型的一把手工程，须由最高管理者进行部署和推动。最高管理者是在最高层指挥和控制企业的决策者或决策层，对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用。最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表。管理者代表是确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进的执行者，对于整个两化融合体系中起到承上启下的作用，是推进企业两化融合的中坚力量和整个推进链条中的关键环节。同时企业应规定新型能力相关部门的职责，企业两化融合工作能否满足和符合各个职能和层次的需求，能否確保在各个职能和层次中得到有效落实，相关各级领导的主动性具有决定性的作用。因此，企业各职能和层次的主管领导应是相关两化融合工作的主要责任人。同时应建立健全全员参与、全员考核机制，充分发挥领导的核心作用，激发员工的积极性、自觉性和创造力。
3.2 打造新型能力
随着信息化持续深入的发展，涵盖企业方方面面的各种能力都与信息化有着越来越密切的联系，通过信息化能够帮助企业获得所需要的新型能力，但企业能力的增强不一定就能够满足用户的需求、在市场竞争中获得相对优势，用户需求是不断提升的、“优势”也都是“竞争”出来的，企业通过信息化获得的成本降低、效率提升等能力提升，必须比其主要竞争对手通过信息化在相应方面获得的能力提升更为显著、用户的体验更好，才能有效支持该企业缩小与先进企业的差距或扩大作为领先企业的优势，才有可能在激烈的市场竞争中提高获得更好经济社会效益的机率。
因此，企业应围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合，明确当前及未来与其发展战略匹配的可持续竞争优势对打造新型能力的需求，确保从这些需求出发，提出两化融合的实施目标，有效规范和控制两化融合相关的活动和过程，并跟踪测评是否通过两化融合形成了预期的新型能力、以及是否进一步帮助企业获取了可持续竞争优势，以提升两化融合工作。
3.3 建立标准管理文件
企业应建立文件化的两化融合管理体系，以制度文件的方式，将两化融合管理体系的具体要求予以明确规定，确定管理体系的管理范围和边界，确保管理体系在企业内得以有效实施。文件化的管理体系提高了两化融合相关理论、工具、方法及路径的一致性和可用性，为企业加强两化融合管理工作提供了有据。企业应明确两化融合管理体系文件控制的要求，包括文件的制定、标识、修订、审批、发布、存储、查询、重用、归档、作废等整个生命周期的控制管理要求，以保证两化融合管理体系文件的可用性、有效性与安全性。
3.4 基础保障
两化融合覆盖企业全局，涉及全员、全要素，研发信息化、基础网络和自动化、过程控制、系统集成、经营管理和决策信息化等等都属于两化融合的范畴，围绕打造某一新型能力来设计和推进两化融合相关活动和过程，需要摒弃传统的思维范式、突破现有职能分工限制， 将这些过去一般是分而治之的领域进行综合和统筹。如果在两化融合相关的活动和过程中，企业不能充分统筹和优化配置相关的资源、持续提升和改善融合的基础，两化融合将因为缺乏坚实的基础条件支持而难以实现务实、有效推进。
企业两化融合的基础保障机制设置的关键是要明确两化融合相关的资金投入、人才保障、设备设施、信息资源和信息安全等保障制度的建设要求，并提供方法以确保这些基础条件和资源供给的及时性、合理性和有效性，确保其相互之间的协调匹配，并确保在发挥好内部资源价值的基础上充分利用好外部资源。
3.5 规范信息化专业管理，提高整体管理水平
在信息化的建设中，信息化管理制度建设是保障，持续开展信息化专业制度健全及完善工作，用严格的制度去约束人的行为，杜绝随意性。持续优化系统功能、跟踪需求落实情况，提升信息系统对公司各项业务的支撑水平。同时，深化两化融合平台应用，有效加强体系管理。
（1）对于两化融合体系涉及的程序文件及下属记录文件，进行了全面修订，以便有效指导体系各项工作的开展。做到两化融合体系的管理有据可依，并不断优化管理制度，有效指导实际工作。
（2）在制度上，应编制了《信息化项目管理办法》、《项目周滚动计划》、每周定期召开项目例会，汇报各个项目的进展情况及需要解决的问题。在技术上，编制了《集成测试方案》、《系统安装程序》、《系统应急预案》等相关制度有效规范信息化专业管理。
（3）自主研发的运维管理系统，该系统的不仅在信息自动化部使用，也为全公司各单位开设申请、维护权限，实现了信息化专业的精细化、透明化、实时性及高效率的管理。
3.6 固化信息化专业流程，加强产线有效支撑
企业推进两化融合，需要引入新的管理思维和信息化手段，对企业现有的业务流程进行优化和重构，最大限度地实现技术上的功能集成、管理上的职能协同，以打破传统的职能型组织结构壁垒，建立全新的基于业务流程的组织结构，从而更好地为用户创造价值，最大程度满足用户需求，快速响应市场动态变化，提高可持续发展的能力。
根据钢铁企业制定的工作思路，从专业管理职能出发对产线展开主动式服务。建立长效运维管理及故障分析处理制度，每周召开专题会议，从系统故障、质量数据缺失、库存准确性、数据准确性等方面入手，对共性问题进行归纳总结，找出问题根源、制定整改措施，从而改善产线系统支撑情况。
3.7 深化信息化系统应用，加快企业转型升级
以国家智能制造标准体系为指导，以全面实现主体产线工业3.0为目标，将APS/ODS/QMS系统、炼钢动态调度系统、基础自动化系统、财务系统等功能进一步优化完善。促使企業在生产层面、新产品研发层面、质量数据控制方面、财务方面有新的突破，实现订单跟踪的透明化；新产品研发的智能化、质量管理的全面化；财务处理的标准化为唐钢实现智能制造打下了坚实的基础，最终达到提高客户服务水平，降低生产运营成本的目的。
3.8 评测与改进
企业两化融合的评测与改进机制设置的关键是明确两化融合及其管理体系的评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审、改进等有关绩效分析与体系完善的制度建设要求，并提供方法以确保通过两化融合所形成的新型能力与可持续竞争优势获取的符合性、以及两化融合管理体系的有效性和持续改进。
通过两化融合打造新型能力是一项全局性和体系性都非常强的工作，只有系统梳理和全面分析企业两化融合现状，并将拟打造的各项新型能力的要求准确落实到所有相关的职能和层次，才能有效解决当前存在的不足、在两化融合过程中实现全局优化、最终形成预期的新型能力。因此，企业应明确两化融合及其管理体系评估与诊断的制度安排，按照一定的周期系统开展两化融合整体性评估，准确把握本企业总体现状及发展变化情况，并通过与行业以及全国企业两化融合水平进行对比分析，明确企业两化融合在各职能和层次的工作重点、目标以及实际成效，对失效的原因进行诊断，并提出解决问题的方法和路径，务实有效地推进两化融合。
4 结语
企业两化融合工作的推进需要科学、有效的管理体系作为保障。两化融合管理体系，是一套两化融合管理的通用方法，总结、归纳和提炼了企业在两化融合过程中所形成的一些基本规律和普遍适用性经验。任何企业都有一定管理基础，也形成了自身适用的管理经验。通过建立两化融合管理体系，能够更好地改进信息化环境下企业决策管理的系统性和规范性。因此，企业在实施两化融合管理体系过程中，并不是要全盘否定已有的管理方法，而是要结合自身的特点和需要，经过周密的策划，在原有行之有效的管理方法基础上，按照标准要求补充完善自身存在不足的环节。