海尔、乐华
随着我国加入WTO和经济全球化的不断推进，一方面吸引着越来越多的外资，截至2002年底，中国累计批准设立外商投资企业超过42万家，实际使用外资金额4480亿美元；另一方面也有越来越多的中国企业“走出去”，截至2002年底，中国设立的境外中资企业达6960家，中方投资额近100亿美元。但由于缺乏跨国经营的经验，以及资金、信息、人才资源等的局限，中国海外企业正面临着困难大、机遇多的复杂环境。如何进入国际市场，并在国际市场占据一席之地，进而达到拓展国际市场的目的，成为中国企业实施跨国经营的关键问题。
较之有200多年跨国经营历史的西方发达国家，20世纪80年代才打开国门的中国，其跨国经营活动尚十分稚嫩。所幸的是，在中国的家电业中，已经有海尔、乐华这两家跨国经营比较成功的案例。海尔集团依靠打造知名品牌，采取“先难后易”的市场进入策略，从发达国家开始其海外营销的燎原之火；而乐华集团，则采取贴牌战略，在较短的时间内进入了国际市场，以短平快见长。研究二家企业的经验，有助于探索中国企业的跨国经营道路。
1．海尔集团：“先难后易”，打造知名品牌，挺进国际市场
所谓“先难后易”战略，指境外加工贸易项目首先选择在发达国家进行，然后再扩展到发展中国家或地区，由高到低，顺流推进。这条道路要求有较强的资金实力和研发能力，要具有一定的国际竞争力。这是一条开拓性道路，初期比较艰难，但一旦在发达国家取得突破，就容易被国际承认，并迅速地向其他国家和地区推进。
早在1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“三个三分之一”的企业发展战略目标，即国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一，并开始逐步推进国际化战略。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲刺世界500强。为了实现这个目标，1998年，海尔集团开始重点实施国际化发展战略。在“十五”计划期间确立的发展目标中，海尔明确提出，要“以现有的白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。
为了实现国际化经营目标，海尔确定了以品牌取胜的战略。海尔提出，“国门之内无名牌”、“要么不干，要干就要争第一”。海尔通过与国际市场的质量标准和技术接轨，实行产品质量认证化，取得了进军国际市场的通行证。从1992年开始，海尔产品质量不断得到国外机构的认可。1992年4月，海尔在全国家电行业里第一个获得国际IS09001质量体系认证，并相继取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、美洲、俄罗斯等国家和地区共18类产品认证，产品可直接出口到87个国家和地区。 1996年8月，海尔又在全国家电行业里第一个获得IS014001国际环境管理认证，并在同年11月，获欧盟EN45001实验室认证。1998年6月，海尔获加拿大CSA全权认证，这意味着海尔集团的冰箱、冷柜等家电产品，只需要海尔集团技术中心检测合格，就可自行对产品颁发CSA证书，并获中国商检的出口免检。
德国人以严谨著称，海尔则选择了德国作为敲开欧洲大门的第一站。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检，并在《Test》上公布了检测结果，海尔冰箱在此次检测中，在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标中，获得8个“＋”号，是被抽检的几个品牌中获得“＋”号最多的冰箱。
海尔以优异的质量在强手如林的欧洲市场、美国市场上逐步树立了自己的名牌地位。在2001年9月份的《Which》杂志(设立在英国的欧洲著名的Which，是一家代表欧洲消费者权益的权威检测组织，定期从市场上抽检产品进行检测，并在该杂志上公布检测结果)上，公布了Which对包括Haier、Miele、AEG等共20个著名冰箱产品的抽检检测结果，结果显示：“海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一，成为检测组织推荐的首选品牌”。在美国权威的家电杂志《Appliaance》2000年度在美国市场销售的全球冷柜排名榜上，海尔冷柜位居Frigidaire和W．C.Wood之后，名列第三，这是海尔冷柜进军国际市场中具有历史意义的突破，展示了中国家电业在国际市场中的竞争实力。
正是依靠打造知名品牌，海尔才从在近20年的时间里，从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为一个拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。2002年，海尔产品达到86大门类、13000多个品种，产品销往全球160多个国家和地区，实现全球营业额723亿元，实现海外营业额10亿美元。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右。在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业(超过GE、西门子等世界名牌)，海尔名列榜首。据全球权威消费市场调查与分析机构ERROMONITOR最新调查结果显示，海尔目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
2．乐华集团：实施贴牌战略，借船出海，国际、国内同步扩张
在中国家电业中有另外一个颇具特色、引入注目的企业——那就是成立仅有四年，但在中国入世后的第三天就宣布在北美、南美、欧洲及亚洲的50多个国家和地区的“乐华”品牌的商标标识获得成功注册的乐华集团。
乐华集团是一个具有逆向思维方式的企业集团。其成立本身就说明了这一点。乐华集团1997年成立时，中国家电市场上已经形成了长虹、TCL、康佳等少数知名品牌称雄、其余品牌互相厮杀的局面。长虹、TCL、康佳等占据了国内彩电75％以上的市场份额，其余25％则有80个品牌在争夺，竞争极为激烈。按一般的思维模式，此时不应该进入中国家电行业。但是，乐华在风险中看到的是机会。在不足两年的时间里，乐华以“永远满足用户的个性化需求”为营销服务核心理念，依靠其企业的核心竞争力——市场营销上卓越的创新能力，建立了全方位的营销网络系统，在全国各大、中、小型城市及广大农村市场设立了功能完备、反应快速的多级营销网络，完成了其它企业需要多年才能完成的名牌发展计划，迅速跻身于中国彩电十强之列。
在跨国经营的问题上，乐华集团同样是逆向思维。它没有走海尔、康佳等家电集团“先国内、后国际”(即先谋求国内市场的稳定，再走向国际市场)的道路，而是从一开始就放眼全球，制定了打造国际化品牌、实现国际国内同步扩张的经营战略。而它靠的，就是“贴牌”，借船出海。
乐华集团董事长吴少章在家电业界最早作出预言：“中国将成为全球的家电制造中心”，将国内的家电企业与国际的家电企业视为竞合关系。他认为，企业只有在全球范围内进行生产要素调配才能达到最优，跨国经营是大企业生存的一般形式。乐华就是要充当全球彩电制造车间，要靠贴牌战略，完成从奴隶到将军的过渡。
在彩电制造上成熟的工艺水平使得乐华成为较早以贴牌方式(OEM)融入全球家电产业链生产的企业，为世界知名的电子商制造成品。迄今为止，在乐华每年外销的200万台彩电中，除40％是以乐华自己的品牌出口的外，其余60％是以贴牌出口的。
贴牌战略的实施，使乐华作为彩电制造生产厂家的知名度得到快速提升。自1997年成立至今，乐华已经在北美、南美、欧洲及亚洲的50多个国家和地区注册了“乐华”品牌的商标标识，其他的地区亦处于注册中。在2000年美国拉斯维加斯“国际电子消费品”博览会上，乐华拔得头筹，一举拿下2亿美元的大单。这标志着乐华逐步摆脱贴牌生产模式，进入品牌生产商的阶段。1998年乐华在法国建成了年产100万台彩电的生产基地，这标志着中国彩电业首次规模、系统地进入欧洲市场。随后，乐华的日本、德国、南美洲生产基地相继建立。乐华通过贸易与投资相结合，以差异化经营方式开始国际市场运营。
乐华在海外建立了30多个分公司、20多家科研咨询机构、2000多个服务网点，并加强与国际跨国咨询及调研机构合作，及时了解全球市场动态，设计符合当地需求的产品，同时，收集世界同行业最新技术和发展信息。此外，乐华与松下、飞利浦、西门子、根德等世界知名电子公司共建互联互通、强强联合的技术协作体系。这些措施使得乐华能够紧紧追赶世界潮流，设计出符合当地需要的产品。1999年，乐华彩电年产400万台，出口200万台，销往美国、欧洲、中东、东南亚等90多个国家和地区。
3．两种方式比较
从海尔集团与乐华集团在实施跨国经营时的不同选择和各自的经验，不难归纳和总结创牌战略与贴牌战略的特点，应该说各有千秋(如下表)。不同的企业，应当根据自身的条件，进行选择。
参考文献：
〖1〗陈文娟．外资企业去年新设34171家．经济日报，2003．3．26．
〖2〗高洁．跨国公司发展战略调整及其原因．国际经济合作．1998(7)
〖3〗海尔集团简介：http：///Chinese/about/index．html，2003．4．20．
(作者单位：重庆工学院研究生处)
(责任编辑 孙育平)