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关于浙江省某企业员工工作压力调查报告 第一部分 基本介绍 一、 调查内容 本次调查的内容主要分为两部分：
企业员工的生产、 生活压力表现情况及对减轻员工工作压力提出建议。
二、 调查说明 （一）
调查对象 合肥市某国有企业员工 （二）
调查方法主要采用的问卷调查（定量为主）
和深度访谈（定性为主）两种方法。
在访谈中， 注重覆盖了不同的性别、 年龄段、 不同文化程度、 岗位类别、行政职务的员工， 共有 ７ ４名员工参加了访谈。
问卷调查采用结构式问卷进行访问， 问卷以封闭式题目为主， 辅以个别开放式问题。
三、 调查基本结果 表 １：
员工对当前压力状况的总体评价 员工虽然普遍感到压力较大， 但对于市场竞争、 企业改革、 管理等引发压力的因素的认识比较客观， 大多数认为这是市场和企业发展的必然， 员工们也能以比较积极的心态去面对。
员工的精神面貌比较好， 认为大多数员工的精神面貌“很好” 和“一般” 的， 占被调查员工总数的 ８３．９ ％ ； 有 ８４ ．７ ％ 的被调查员工认为自己的工作整体感觉是充满挑战、 令人满意和富有意义。
特别是年龄层次在 ２０－ ３５岁的青年员工， 在遇到压力、 困难时， 都主动从自身找原因， 努力通过自身能力的提高去适应企业发展的需要。
员工对当前压力状况的总体评价11. 4%23. 2%40. 0%25. 5%有适度的压力， 身心舒畅比较大， 但能感觉工作挑战带来的成就感压力大， 但基本还在可以承受的范围内压力非常大， 身心已极度疲劳
从不同员工群体对压力感知的角度看， 不同年龄、 性别和文化程度的员工，对自己所面临的压力程度感觉比较接近， 只是已婚有子女的员工， 特别是女员工， 除来自工作的压力外， 来自生活的压力也较大（主要涉及子女教育、家庭关系等）。
而不同的工作岗位（生产一线员工、 一般管理员、 中层干部、高层管理者）、 不同的部门类别（前端、 后端和综合管控）， 对自身压力的感知存在较大差距。
从不同的工作单位和岗位来看， 越到基层和一线， 员工所感受的工作负压力越大； 从不同部门类别来看， 前端员工的压力与同级的后端员工压力相比，相对较大。
基层一线前端员工的书面建议占 ７ ５％ 左右， 反映出这部分员工希望公司帮助缓解自身压力的迫切心情。
表示“压力非常大， 身心已极度疲劳” 的员工群体中， 有三类比较突出，分别是：
生产一线和前端员工。
超过 ３０％ 的生产一线员工认为自己已“身心俱疲”。
相比之下， 单位中层及以上管理者、 综合管控类员工的感受相对好一些， 认为自己“身心俱疲” 的员工比例低于均值。
对“层级越低的员工， 感受的工作压力越大” 这一现象， 不同层级的员工所陈述的理由也不同：
管理层更多地趋向于认为基层员工自身的心态调节能力有待加强， 而基层员工更多地趋向于认为当前企业生产发展的主要任务其实大都由基层员工在承担， 员工是由于压力太大而导致部分心态失衡。
表 ２：
不同员工群体认为自己心态失衡的比例 令人吃惊的是， 各类员工群体都认为当前自己面临的压力更多地来源于公司内部人力资源管理带来的压力（占 ５４ ．４ ％ ）， 其次才是外部市场竞争的压力（ 占４ ０．１％ ）， 最后是生活家庭压力（占 ５ ．５％ ）。
就连前端人员， 其最大的压力仍然来源于人力资源管理带来的压力（占 ４ ９ ．６％ ）， 高于外部市场竞争所带来的压力（占 ４ ６．１％ ）。
由此可见， 公司人力资源机制改革已经触动到每一位员工， 员工不同层级员工认为员工心态失衡的比例7. 81%8. 44%14. 64%18. 24%0%5%10%15%20%高层管理者中层干部一般管理员生产一线员工
对职业的危机感、 紧迫感正在增强。
第二部分 员工的压力现状分析 工作压力主要从岗位的工作任务要求、 绩效考核、 内部岗位竞争压力等方面进行分析。
１．工作任务压力分析 （１）
总体情况：
大部分员工认为企业对员工的工作任务要求高。
我们从 “工作任务十分繁重， 工作时间紧迫”“领导对我的期望与要求很高”“工作中遇到较多的困难与挑战” 等问题的员工答案中发现， 所有被调查员工中有 ９ ７ ％左右认为自己的工作任务要求较高。
表 ３：
员工认为自身工作压力的主要来源 内容 比例 工作任务十分繁重， 工作时间紧迫 工作流程不畅， 协调工作量大， 环节太多 临时性工作太多， 疲于应付 市场竞争激烈 需承担较多较重的工作责任 工作中感到自己角色不清， 任务不明 工作指标要求太高， 有力不胜任的感觉。
工作中遇到较多的困难与挑战 要长时间地工作 29. 3% 23. 7% 11. 9% 11. 7% 6. 4% 5. 3% 5. 2% 3. 3% 3. 2% 调查显示， 员工认为自身工作压力主要来源的前三项是：
工作任务十分繁重、 时间紧迫； 工作流程不畅； 临时性工作太多。
从上表中可看出， 相当部分员工认为企业当前由于市场竞争激烈， 大家都非常繁忙， 工作量比过去大幅增加， 但同时，“鞭打快牛” 和“突发工作太多” 应引起足够的重视。
在深度访谈时员工反映， 一些工作任务指标让员工看不到有完成的希望， 有“跳起来都达不到” 的感觉， 而员工又感觉公司只看结果， 不管过程， 只关心收入计划的完成情况， 并不关注员工的劳动强度和心智的实际付出量 由于工作任务重， 有时候流程又不畅， 超过 ９ ７ ％的员工反映自己会加班，其中 ６４ ％ 的员工“经常加班”， 只有不到 ３％ 的员工表示自己“基本不用加班”。与 ２００４年末进行的员工压力调查相比， 加班的员工又增加了 ２个百分点。
二、 绩效考核压力分析 调查中发现， 仅有 ２３％ 的员工认为自己的考核指标比较合理， 经过努力可以达到。
员工认为目前的员工绩效管理工作主要存在以下问题：
（ 一）是认为考核方式的问题。
企业中多数前端员工反映对员工采取“负激励” 为主的方式， 通过很多努力完成任务了也得不到多少奖励或者就没有奖励， 但如果完不成任务就会有较多的扣罚。
比如要求员工要评为“优” 才能
拿到基本工资， 如果评到“良” 或者“合格” 也要扣钱， 但每个月 又规定只有一两个员工才能评为“优”。
一些 ４ ０岁以上， 特别是临近退休的老员工，认为因为机构的调整变化， 他们常常被迫与 ２０－ － － ３０岁的青年员工一样， 在同一条起跑线上， 以同一个标准， 一样参加 Ｋ Ｐ Ｉ考核， 一样参加岗位竞聘，客观上造成对老员工的变相歧视政策， 不仅给老员工带来一些消极的、 负面的思想情绪， 也给一些中青年员工带来一些思想问题； （ 二）是绩效沟通的问题。
员工认为， 部分部门的分管领导（特别是一线员工的直线经理， 如班组长等）
未与一线员工进行过较为认真、 有效的绩效沟通， 年终只让员工在绩效沟通表上签字了事， 导致一线员工并不清楚自己的差距在哪里， 该怎样改进， 从而让员工感觉“领导就只知道扣钱”； （ 三）是员工认为各层级之间的绩效差距太大。
有员工反映， 单位的主任与员工之间是 １．７与 ０．９ ， 岗位工资也是 １６００与 ５５０元， 而员工认为管理者并没有尽到与之匹配的责任， 只充当了一个“分解任务和传话筒” 的角色， 实际的工作压力基本都在一线员工身上。
员工的收入标准本来就低， 还有各种营销活动、 考核指标考核、 扣罚员工绩效。
第三部分 减轻员工压力的对策建议 一、 从员工体验的角度出发， 加强广泛细致的思想政治工作 思想工作不是某一个部门的事， 仅靠党群或工会几个人的力量是远远不够的， 各级主管、 管理人员和班组长， 都应该做好下属的思想政治工作。
充分发挥各级管理者特别是部门主管的作用， 进一步做好身边员工的思想政治工作， 做好员工心态经营这篇大文章。
各级管理者都要多与员工进行直接沟通，要多看到员工工作中的成绩和亮点， 多一些关心、 理解、 支持和鼓励， 多给员工一些精神上的认可。
１．完善企业长效沟通机制。
强化企业内部纵向到底、 横向到边的沟通网络，确保公司改革、 发展、 管理政策及时、 全面、 准确地传递到公司全体员工。同时， 在企业内部建立方便、 快捷的沟通渠道， 使企业和员工之间、 前后端员工之间在信息传递上畅通无阻。
各级管理者“不能就经营谈经营、 就收入论收入”， 要充分认识到“思想决定一切”， 心齐才能气顺， 才能让员工发挥出最大的潜能。
缓解压力的有效方式之一， 就是要让每一位员工觉得 “公平”，让大多数员工心理得到平衡。
因此特别要注意做好绩效沟通， 做好员工的绩效解释工作， 让员工增强“公平” 感； 公司的福利政策， 要及时、 深入、 广泛向基层员工宣讲。
２． 开展团队文化建设， 营造人文关怀氛围。
首先， 布置比较和谐、 友好的工作环境。
这也可以在一定程度上缓解压力； 其次， 在基层窗口单位加强团
队文化建设， 营造人文关怀的“家” 的氛围， 让在用户那里受了委屈的服务人员能获得同伴的鼓励和安慰； 建立上级信任下级、 带领下级一起成长、 快乐工作的工作氛围。
很多员工反映， 其实这比多拿薪水对员工的身心健康和激发工作激情更有效； 第三， 开展多种多样的兴趣小组或户外文化体育、 拓展活动。
每年可以给员工几天时间去自己喜欢的地方旅游， 或者采取附近风景名胜地点召开一些会议， 举办一些活动。
二、 完善内部人力资源管理， 缓解员工压力。
１．进一步完善绩效考核体系。
（１）
对考核指标进行科学优化。
指标宜少、 精， 重点突出， 指标的设置因地制宜， 切合实际， 合理设置。
（２）
清楚定义每一岗位上员工的角色、 职责、 任务， 对员工的分工要明确，各司其职， 各尽其责，“全员营销” 等临时性任务应尽量减少， 更不能让职工自己掏钱完成任务。
（３）
绩效考核办法以正向激励为主， 而且尽快兑现员工的营销活动酬金。从布置工作开始， 就不人为地给员工增加压力， 领导不只是提出完不成任务会怎样考核等带来负面情绪的方案， 而是多提“如果完成得好， 会怎么样奖”等让员工心里愉悦的方案； 每次营销活动的酬金要及时兑现， 才能激发员工营销的积极性； 同时， 对后端、 管控类员工， 建议本职工作以外的营销工作只奖不惩。
（４ ）
上级部门在下达任务指标时深入实地进行调研， 并能结合实际进行实行动态调整。
如果指标确实无法调整， 那么向员工解释这些收入指标的制订依据是什么， 让员工觉得有完成任务的希望。
２． 关注员工的职业发展 （ １）建议尽可能多地为各岗位、 各层级员工提供学习、 培训的机会， 让员工提升自已的工作能力， 从而提高适应岗位的能力。
有些培训， 譬如与人沟通的技能、 建设团队精神的技能、 培养和强化员工的献身精神以及更新知识、发现创意的能力提升等， 建议可适当扩大范围， 通知有兴趣的员工自愿参加。培训方式上， 还可以采取电话会议、 电视会议、 远程教学等方式， 与面对面教学方式结合进行。
对新员工， 开设新员工培训班， 除了业务技能培训外， 还帮助新员工了解企业的创业史、 企业文化、 企业的目标、 企业的价值观、 企业的规章制度及如何与第一个上级的和同事相处等等， 给新员工一种行动指南并让他树立起自信。
建议推出一本《新员工入职须知》 小手册（建议由办公室统一编写模版， 由各部门等直属单位视各自实际情况制作具体内容）， 将新员工应知的内容（包括企业文化、 员工福利、 薪酬、 职场礼仪、 公司基本的管理制度等）
统一汇编并定期更新。
（２）
规划员工职业发展通道， 创造企业与员工共同发展的美好前景，提高员工的自信心， 让员工看到希望。
人必须活在希望之中， 才能保持奋斗与进取的激情和活力。
因此， 建议要为广大员工制定多条职业发展渠道， 真正做到每个员工都有自己上升的空间，有实现自身职业目标的途径。
调查发现， 劳务工都非常关心公司实施的劳务工转人事代理制度， 但目前班组长没有资格转人事代理， 他们很希望自己能有这种机会， 表示这样会有奋斗的目标， 也会增加对企业的归属感。
还有一些分公司反映， 劳务工转人事代理的条件之一， 须是“全日制大专以上” 学历， 但不少比较优秀的劳务工并不符合这个条件， 并感觉到自己永远没有希望， 建议对学历的要求适当放宽。
３．适当提高基层员工的福利待遇。
对基层一线员工， 适当提高待遇， 包括适当提高一线员工的电话费补贴。设计更有吸引力的薪酬体系， 缩小管理层和基层员工的层级差距。
特别是在公司工作时间比较长的劳务工， 工作量与电力身份的员工差不多， 但待遇相去甚远， 他们对“同工同酬” 的呼声比较强， 建议适当考虑。
同时， 建议规范员工加班补贴。
尽可能减少在 ８小时之外和周末的培训；根据员工对公司的服务年限、 贡献大小等方面制定休假办法， 建议强制性地执行年休假政策； 加班应给予员工适当补贴或补休， 并组织（优秀）
员工疗休。
同时， 加大对基层员工有关福利的宣传力度， 定期向基层宣讲公司福利等人力资源政策， 深入宣讲为什么要为员工考虑这些福利， 它们的构成如何等等， 以增强员工的体验感觉。