细析新郎酒、老郎酒、红花郎这些品牌，它们都各有特色和卖点，既不是副品牌，也看不出主副之分，都拥有一个共同的“郎”字，如此使品牌结构变得复杂，易造成消费群体认知上的混淆。
郎酒有危机吗？没有——至少还没有清晰出现！
郎酒没有危机吗？有——所有的企业都有危机！
这似乎是一个伪命题。那么，若有，作为如今多数业界公认的“中国现代白酒的第一品牌”、演绎“‘中国郎’的神话”的郎酒潜在的、最大的挑战与危机是什么呢？
本文尝试对郎酒进行一次放眼未来、基于战略层面的“体检”，希望能够为郎酒及中国酒业的持续健康成长带来一些有益的警示。
“中国郎”狂飙突进，盛世空前？
2002年3月，郎酒集团因经营不善、债台高筑，以4.9亿元价格整体转让给当时汪俊林旗下的泸州市宝光药业集团。此后，郎酒进行改制，从国营企业转至民营企业，经过多年的革新拼搏，走出了困境，由低谷加速突飞，创造出一家亏损企业逆转的发展奇迹。
2002年郎酒只卖1个多亿，2007年卖到13.5亿元，飙涨近12倍。2009年郎酒完成了35亿营收佳绩，销售额又翻了两番多。2010年，郎酒销售再创50多亿元历史新高峰，2011年郎酒再度发飙，销售收入攀越100亿元历史大关。
10年来，郎酒营销年均复合增长率超过100%，大大超出了五粮液、茅台的增长速度。郎酒快速崛起不仅打破了茅台垄断酱香的神话，而且给一直不被看好的白酒行业注入一针兴奋剂，让整个中国白酒业在“发烧”亢奋中不断奔跑。目前郎酒已与“茅、五、剑、洋”一同迈进中国白酒五强行列。
面对如此骄绩，时下郎酒却丝毫没有减速的打算，反而有更大的宏伟构想。2012年初郎酒的掌门人汪俊林提出了新的发展目标，“2015年实现销售收入200亿，2020年实现销售收入300亿”的宏大计划。
这些年来，郎酒得以快速发展主要有以下几大方面：其一，受惠于这10年，加入WTO之后中国经济的快速成长与发展，百姓消费力持续增长；其二，受惠于茅台品牌价值及终端价不断提升的带动，从之前的200块钱飙涨到现在2000块钱，涨了十翻；其三，产品创新与准确的品牌定位，如红花郎、新郎酒等产品的运作，“郎”品牌与中国元素融会贯通，深入人心；其四，有一支狼性的营销团队和高效的执行力，在营销上，郎酒采用特有的事业部+办事处营销模式，在一个地区汇集3至5个事业部和3至5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区全力营销，从而使该地区能形成3000万、5000万、10000万的年销售额；其五，市场推广支持和广告投入力度极大，如央视广告高密度投放，连续三年冠名央视“春晚”，借此打造大品牌、向奢侈品牌迈进。
盛世之下，郎酒挑战凸显
当前郎酒可谓正处于“康乾盛世”历史时期，用百度、谷歌搜索“郎酒的挑战”、“郎酒的经营问题”、“郎酒的品牌问题”等字眼，居然找不出多少个。可见郎酒近几年成功之状，令业界都是誉美之词，很少贬损，这或十分可嘉。
金无足赤，或许是鸡蛋里挑骨头。笔者不揣量力，斗胆认为盛极狂飙之下，郎酒挑战凸显。那么目前郎酒品牌管理的软肋在哪？隐患与挑战何在？
品牌规划缺乏逻辑性、一致性
多产品、多品牌战略在给企业短期带来销售额增长，但同时也给企业未来的品牌管控带来不可预知的风险。
为冲刺百亿发展目标，郎酒近几年大打“群狼策略”，不断推行产品多元化，不断进行品牌延伸，如新郎酒、老郎酒、红花郎等三大品牌在这几年同时闪亮出台，重拳打造，阵势强大之余有点令人眼花缭乱；而从“神采飞扬——中国郎”，到“酱香经典——红花郎”，还有新郎酒的“浓头酱尾”等，郎酒品牌诉求的不断变化和多样性，让消费者有些无所是从。
细析新郎酒、老郎酒、红花郎这些品牌，它们都各有特色和卖点，既不是副品牌，也看不出主副之分，可以说每个都是母品牌，也可以说每个都是子品牌，都拥有一个共同的“郎”字，如此使品牌结构变得复杂，缺乏逻辑性和一致性，由此易于造成消费群体认知上的混淆。而郎酒这种似主非主、似辅非辅的操作手段，很难让消费者对郎酒产生固有的概念和认知——“到底哪个是郎酒的核心产品”？短期推动销售的增加，但未来会对郎酒品牌带来隐性伤害，或影响到品牌的核心竞争力。
“三香俱进”导致香型认知混乱
中国人消费白酒讲究“认香型、喝文化”。所以白酒品牌要想建立认知就往往从“香型和文化”这两点去寻找突破，而香型则成为更为直接的突破口。目前郎酒推行“三香并进”战略，依托郎酒品牌效应，分别抢占酱香型、浓香型、兼香型等各个领域市场，达到大包大揽全收的目标。
然而多香型策略给消费者所传达信息的比较乱，不集中，让人一提起郎酒，不知能让消费者第一时间能想到什么？是酱香、浓香还是兼香？所以郎酒在香型上很难建立认知。而时下国内领头如茅台、五粮液等香型定位已十分固定清晰，这些香型在消费者心智中早已形成普遍的认知。如一提到茅台就知道是酱香型鼻祖，提起五粮液就知道浓香型的典范，提起汾酒就知道它是清香型的代表。
虽然从短期销售达成来看，郎酒能通过“三香并进”策略来吸引更多的消费者，不断增加其销售额，但从市场竞争力模型来看，这种没有差异性、独占性的香型竞争力，长期来说，对品牌的伤害或将大于时下的销售额。
价格档次参差不齐，渠道有点乱
正如“酱、浓、兼”三种香型齐头并进，郎酒在价格也是“高、中、低”全线布局、拓展，以全力满足不同消费者、达到全线丰收的目标。
从价格上看，郎酒酱香型以20年陈青花、15年红花郎以500元以上终端价打造高端品牌形象；以10年红花郎200元的价格攻打中端市场，力求市场、利润双丰收；兼香型以12年的新郎酒500元左右的价格抢占高端市场，以3年、9年陈新郎酒、200元左右的价格蚕食中端市场；浓香型则以水晶天宝洞主打高端市场，其它以如意郎等抢食低端市场。可以说，无论哪个香型、哪个系列产品，无论是高端、中端、低端，郎酒都有充沛的配置，然而这也显得价格档次参差不齐，终端价的表现从几百元到十几元价格不等，价格差距太大，这犹如保时捷出了几款10万左右的跑车一样让人尴尬，极不协调，这对品牌的认知及品质认知都会产生不良影响，不利于打造产品焦点品项和品牌的概念认知。
事实上这也是品牌运作泛化在价格上的一种表现，体现郎酒在产品类、档次、香型和概念诉求等都比较分散，不集中。
市场繁荣之下，另外一个不容忽视的问题是，郎酒渠道也有点乱。众所周知，郎酒多年一直在执行此渠道政策：在同一个地区内，集中郎酒3－5个事业部和3－5个商家，最终在当地形成郎酒品牌第一、销售第一。然而，在这些区域里，通常还有若干个郎酒的买断品牌、开发品牌，因此，事业部与事业部、经销商与经销商之间经常相互暗战、倾销，而过度竞争所带来的内耗让经销商经营信心受挫，经营积极性不高，渠道混乱，影响流通销售，较大制约了郎酒未来的发展。因此郎酒“品牌廋身运动”迫在眉睫。
规模极度扩张或致质量跟不上
前段时间一些网站传载了郎酒“勾兑门”事件，称郎酒暗中收购散装酱香白酒，暴露出其产能不足等问题。这是诬陷还是真有其事？
国内一些媒体披露称，“今年春节前，郎酒厂派灌车赴贵州仁怀多家酿酒作坊收酒，自己的车不够用了就从当地雇，一个车队从茅台镇拉着原酒开往二郎镇，场面很壮观。”“那一次集中收购，数量大概有数千吨。价格在15元-16元/斤。”数位仁怀当地作坊主称。