“全心全意”：小天鹅集团的企业文化
作为国家经贸委确定的第二批国家技术创新试点企业，无锡小天鹅股份有限公司是一家大型国有控股上市公司，从1979年生产出国内第一台全自动洗衣机以来，经过20年的发展，成为国内洗衣机行业的领先者，连续多年名列国内工业企业500强和综合经济效益百强前列。从1991年到1999年，小天鹅生产的全自动波轮洗衣机的产量、销量、销售收入、利润等主要经济指标连续9年保持同行业第一。其成功的原因与其优良的企业文化有着密切的关系， “全心全意”的小天鹅企业文化正是把小天鹅持续带入成功的关键因素之一。我们从以下三方面分析其独特的企业文化：
1.质量第一：为用户着想
产品是企业文化良莠的实物标志。其外观的形状、整体的色彩、内在的结构、质量的优劣、性能的好坏、使用的方便与否……都与企业文化所达到的境界相关。一个不懂产品美学的企业是不可能设计出造型优美、色彩迷人、使人赏心悦目的产品的；一个不重视先进科学技术的企业，是不可能生产出高质量、高水平、高品位的产品的；一个不懂得现代管理的企业是不可能向市场推出新颖的、适时的、符合时代潮流的产品的。为了让用户喜欢小天鹅产品，使产品设计在同行业中领先，小天鹅进行了一系列的技术开发、引进和合作。1989年，小天鹅根据市场形势和用户意见， 集中精力开发生产了与日本松下技术合作的新机型──NA711(即小天鹅8型)，拿下全国洗衣机行业至今唯一的国家优质产品金牌。1993年，又与日本松下进行了第二期技术合作，联合开发设计运用模糊理论控制的低噪音、大容量5.5 公斤的微电脑全自动洗衣机，填补了国内空白。1998年12月，小天鹅与日本NEC 公司合建了微控制器开发实验室。同年，小天鹅还与松下、西门子、惠尔浦、罗兰、梅洛尼等世界著名企业结成定牌生产的战略联盟，以保证产品的技术开发和更新换代。如松下公司已为小天鹅定牌生产两种采用世界领先高科技技术的双绿无氟冰箱；西门子、惠尔浦、梅洛尼分别为小天鹅定牌生产包括超薄型、顶开式、三合一型在内的各种结构、高规格的滚筒洗衣机，当年有 9个品牌陆续面世。这些技术改造和合作，使小天鹅的产品有了领先技术的保证。
要在市场竞争中取胜，产品质量是最根本的立足点。小天鹅在发展初期，为了做到为用户着想，狠抓产品质量关。小天鹅虽然以同行最优异的成绩取得了国家金奖，产品的无故障运行也远远高于400次的国家标准和800次的国优标准，但是离先进的国际标准5000次还有不小的距离。为了要领先国内，走向世界，就必须向国际标准靠拢，以用户的标准为最高标准。为此，小天鹅进行了一次全员攻关活动，通过一年的努力，洗衣机达到了5000次无故障运行，在此基础上，1994年小天鹅又提出了“三个百分之百”的新的奋斗目标，即一次装配合格率要达到100%，商店开箱合格率要达到100%，用户满意率要达到100%。1995年10月，小天鹅顺利通过ISO9001国际质量认证，同时被评为“全国质量效益型”企业。
与此同时，小天鹅全心全意为用户，努力搞好销售服务工作。他们“拿来” 松下的经营法宝之一──“售前的奉承不如售后的服务”作为自己的营销方针。小天鹅首先推出了由太平洋保险公司保险的“金奖质量信誉卡”。因地制宜地建立了各地服务经营部，开展了自助洗衣服务，1993年开展了“小天鹅质量与服务万里行”活动，走遍了全国二十多个省、市，接待用户咨询4万人次，招聘了全国各地600多位质量监督员。1996年，小天鹅在国内首次提出“服务第一，销售第二”经营理念，该服务策略和经营理念被许多厂家采用。通过一系列活动，小天鹅赢得了信誉，全自动洗衣机的市场占有率连续几年均保持在40%以上， 名列同行业榜首。
2.力求双赢：为购并对象着想
每个企业都有其独特的企业文化，它是企业长期经营积淀下来的无形资源，是影响企业运行的“无形指挥棒”。在企业重组中，只重视有形的资产、财务等组合，而忽略企业文化的融合，势必导致企业运转不灵，最终重组失败。只有认清原企业的企业文化差异，如企业的类别、领导的决心、员工思想的差距等等，使重组企业的企业文化优势互相融合和促进，整合出一个全新的有重组企业个性特征的企业文化，企业重组才有望真正获得成功，并得以发展。小天鹅在兼并重组的过程中，用输出文化作先导，并针对不同文化差异采取不同的策略，靠文化融合的力量，靠双方在文化上的统一，既壮大自己，又壮大盟友，把握时机，出奇制胜，创造双赢。
1994年以来，小天鹅在湖北省和武汉市政府的支持下，先后对武汉荷花洗衣机厂、荆州洗衣机厂和长春君子兰工业集团采取输出管理，逐步进行文化磨合，走出了一条企业文化重组的新途径。
武汉荷花洗衣机厂起初是国内十大洗衣机厂之一，由于经营不善，成为武汉市亏损大户。小天鹅与武汉荷花洗衣机厂在双方有愿望，但承认文化差异的前提下，通过一厂两牌、一个标准、市场划分、利益均等的方法，经过四年逐步磨合，取得了丰硕的成果。1994年武汉厂生产的“荷花”牌与“小天鹅”牌洗衣机的比例是3:1，第二年变成1:4，第三年又变成1:12，由于市场的制约，第四年武汉厂决定不再生产“荷花”了。这时双方员工已心连心，从对手变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，再乘上小天鹅这个系数，双方优势互补，产生了1＋1＞2的效应，企业消除了破坏性竞争， 确实做到谁也离不开谁，重组也就顺理成章。小天鹅与武汉荷花合作的成功在国内产生了连锁反应。
荆州洗衣机厂却与武汉洗衣机厂有着不同的情况。1997年荆州洗衣机厂在向日本定制了5.2kg的双缸模具后，由于无力再支付后续资金而向小天鹅谋求合作。 小天鹅没有乘荆州之危，而是根据市场需求，把握时机，作出真诚合作的方案，尊重荆州的实际情况，出资购买了这副模具，然后以租赁的模式委托荆州洗衣机厂加工小天鹅洗衣机，两公司逐步建立了平等互利、相互尊重的正规交流协调制度，在企业内部建立了提高产品质量，加强管理的制度、规则和程序，并定期进行沟通交流，形成和谐的团队，使双方合作顺利进行，达到了新的成功。
1998年，小天鹅被全面委托管理由长春君子兰工业集团公司与意大利梅洛尼公司双方共同投资兴建的合资企业罗兰公司，小天鹅没有搞强权管理，而是紧紧依靠罗兰全体员工确认自己的企业文化，即“团结、创新、务实、高效”。经过近一年的磨合，罗兰的管理由人治走向法治，虽然罗兰和小天鹅尚未实现资产重组，但是罗兰和小天鹅员工的心已贴在一起，使小天鹅进一步实现了无阻力管理。以输出文化作先导的兼并比用资金更安全、更可靠，也更迅速，很快聚合成新的优势。
3.提高素质：为社会大众着想
对于企业来讲，产品要不断创新和开发，服务同样有永远开发不完的潜力，而问题的关键在于企业的员工有无不断开发新产品的智慧、能力和动机，有无不断改进服务的心理素质和精神状态，因而员工的素质决定了产品质量，只有整个公司和员工全面的素质提高，才有产品的全面的质量提高。小天鹅着重抓了两件事：一是培养全员经营思想，把职工推向市场，增强市场意识，提高竞争意识和创新能力。通过系列活动，引导职工热爱自己的公司，关心自己的产品，认识自己的用户，使他们真正体会到“厂兴我荣，厂衰我耻，厂发我富，厂败我穷”，让职工自觉、主动地参与到与他们切身利益有关的活动中；二是弘扬企业精神，树立主人翁形象。1993年公司提出了“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌”的小天鹅企业精神。这个精神把具有代表性的小天鹅员工的素质集中在一起，反映出一个企业的素质。他们利用各种大会、小会，逢会必讲企业精神的内涵，并以此作为全体员工的思想准则和行为规范，大力表扬好人好事，树立先进典型，使大家学有目标，赶有榜样。
小天鹅在提高企业职工素质和弘扬企业精神的基础上，进一步使企业形象得到提升。为此，小天鹅在生产经营中不是一味追求经济效益，而是把经济效益和社会效益统一起来，把营销、广告和社会活动融为一体，积极参加社会公益活动。如小天鹅在江西老区全面发起了“小天鹅希望工程献爱心”活动，提出“热心献社会，温暖洒人间”的口号，通过系列活动，不仅向社会展示了小天鹅崇高的社会责任感，而且引起了海内外对希望工程的关注，企业形象由此得到了升华。近两年来，小天鹅与中国摄影家协会联合举办了全国少年摄影大奖赛；与无锡市团委、市教委在太湖乐园举办了“小天鹅杯”夏令营；为建立残疾人员培训中心和筹集“庆龄女子学院”，职工自愿筹款；每年出资1万～2万元赞助举办无锡太湖国际钓鱼节，为推动中国足球运动，每年向江苏省青年足球队赞助2万元，最近公司又出资12 万元在锡惠公园门口建小天鹅阅报廊，获得了广泛的社会称颂。
只有充满文化底蕴的企业，才能有持续不断的文化力的开发，才能巩固和提升自己的核心优势，并不断培植出新的核心优势。企业只有不断用文化创意开发产品，增加产品、商标、包装的文化味，用商品味的文化渗透到企业的产品中去，并不断挖掘新的消费需求文化，为顾客提供高品质的消费需求文化，培植出新的独特的文化优势，努力拉开与竞争对手的距离，才能重新走向成功。
(作者简介：叶明，东南大学科技经济研究所所长、教授；鲁咏梅，南京经济学院政教部讲师。)