海棠”黯然凋落
当产品供不应求，企业制造为王的时候，海棠红火了；当卖方市场供过于求，企业营销为王的时候，海棠却有些力不从心了。海棠在红极一时后迅速凋落，看似突然，实则是一种综合症的必然迸发，表面上看海棠破产与其经营管理的失败密切相关，但根源却是体制的原因。
一个万米长跑的竞技者，当他 奇迹般地出现在第一阵营，并以飞快的速度将对手抛在身后，观众的掌声与呐喊，会不会让他感到苦尽甘来的自得和满足？当他陶醉在成绩与荣耀面前没有蓄积继续向前冲刺的力量，看到当年并驾齐驱的同行成长为今天的大鳄品牌，而自己却陷入被淘汰出局的窘境，会不会让他感到穷途末路的尴尬和苦涩?
海棠，这个曾经“笑傲江湖” 的洗衣机行业新贵，如今已是“残花败柳”。此时此刻，正真真切切地品尝着这种滋味。正当外省电器品牌和洋品牌攻城掠地，抢滩登陆，占领市场壮大自己的时候，“海棠”却开始枯萎凋零了。2002年12月17日成都一家电器公司以海棠到期债务不能偿还为由，向山西省长治市中级人民法院申请海棠破产还债。法院审核了海棠提供的审计后，作出了破产还债的裁定。“亲眼看着海棠从‘小苗苗’一天天长成参天大树，今天倒下了，我们于心不忍啊！”一位在海棠工作了近20年的老工人哽咽着告诉本刊记者。
山西海棠电器集团股份有限公司始建于1996年，原为长治县电器厂。1979年开始，该厂开始转产洗衣机，在海棠的发展史上梁吉祥是一个极为重要的人物，他曾带领职工投资近亿元成功进行了3次技术和设备的引进，使海棠步入了辉煌岁月。在商品短缺的80年代，梁吉祥独具慧眼看到了洗衣机市场空白点的商机，先后投资9000多万元，从日本松下公司引进了先进的生产技术和设备。一年后，企业扭亏为盈，海棠单缸洗衣机一举在全国打开了销路，成为全国六大名牌之一。
随着消费需求的激增,“海棠”很快在屈指可数的洗衣机品牌中脱颖而出。山西人永远不会忘记海棠电器曾给他们带来的那份荣耀。据统计，全国曾有400多万家庭主妇使用海棠洗衣机而摆脱了手洗的艰辛。80年代初期，就在海尔等洗衣机还只是“小弟弟”时，海棠洗衣机已在家电行业引领风骚。海棠牌洗衣机曾行销全国各地，各类产品不但荣获国家银质奖，还连续八年被中国消费者协会确认为推荐商品，并获全国首批免检产品称号。
回顾海棠成长的历史，我们可以清晰地看到特定时期为海棠所缔造的一切。正因为如此，这一时期的成功也深深地烙上了时代的痕迹。80年代，老百姓的生活质量开始逐步得到改善，由于洗衣机与老百姓的日常生活息息相关，很多家庭都将买上一台洗衣机当作生活水平提高的一个标志。在那个年代，同一商品几乎没有多少选择余地，消费者接受产品是属于被动的，在一个完完全全卖方市场的条件下，海棠几乎没有经历什么激烈的市场竞争就占领相当一部分市场份额,并获得了相对稳定的利润。不难发现,海棠当时成为行销全国的名牌是与市场大环境密不可分的。
跟若干年前独步天下、一马平川的市场竞争环境完全不同，90年代后期，洗衣机行业早已江山变色。家电行业竞争日益加剧，一方面是国内众多家电新品牌,另一方面是跨国公司的抢滩登陆。没有集中发挥优势兵力的生产能力、难以突破规模效应的瓶颈使海棠在经营上遭受重创。
决策失误丧失良机
九十年代后期，海棠洗衣机开始身处“前有狼，后有虎”两面夹击的境地，一方面，洋品牌已开始挟先进的技术与资本大举进入中国；另一方面在中国制造业快速发展大潮中，国内洗衣机业上下游制造中心都集中到长江三角、珠江三角及山东半岛一带，依托地域优势，当地一时兴起了上百家洗衣机生产企业。从企业的地理位置来看，相关产业形成了生态圈与产业链，在这样的群聚环境中，地处圈内的品牌制造商、流通渠道商在生态圈内构成了最经济的互动，生态圈和产业链为其提供了前所未有的市场竞争力。第一，因为不断积聚的规模效应产生最大化的选择空间，不但带来传统意义上的生产成本的降低，还可以最先捕捉到该领域的最新科技信息。第二，可以找到理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。而位于太行山南麓的海棠无疑被圈在了供应链之外，其在原材料采购和运输费用居高不下使生产成本陷入竞争劣势，面对内外品牌夹击重压力，海棠几乎找不到可以相抗衡的比较优势。
面对强敌的重兵压境，面对成本的攀升，梁吉祥再次带领员工开始了自救之路，将鸡蛋装进一个篮子，这种单一产品经营方式在自身竞争实力和抗风险能力方面都很弱。怎么办？将鸡蛋装进不同的篮子里。梁很快上马了全自动洗衣机，投产后梁才发现：当时消费者的主流购买能力还是双缸洗衣机，海棠所生产的全自动洗衣机其零配件依赖进口，生产成本很高，市场销量很小，造成了实际产量只有5万台，有的年份还不到2万台，一直赔钱生产，根本达不到规模效应。不但占用大量贷款，还使企业背上了沉重的包袱。与此同时，在市场和技术条件尚不完善的条件下，又上马了抽油烟机、消毒碗柜、空调扇等家电新产品，初衷是想使产品全面开花，结果却不理想，亏损的黑洞越撑越大。
洗衣机行业进入相对饱和期时，企业利润空间缩窄。由于长时期以来的品牌老化，加上价格居高不下，纷涌而来的颓势让海棠感到了迎面而来的危机。
贪大而未做强
有关资料显示:目前我国洗衣机的家庭平均拥有率已超过36%,家用洗衣机在大中城市的普及率已超过85%,与空调、电视机一户多机不同,每个家庭通常只需要一台洗衣机。洗衣机行业步入了低利润的相对饱和时期，摆在每一个家电企业面前一个共同的现实问题是：必须是规模生产才有效益，也才能保证生存和利润。
在当时，海棠企业和产品知名度很高，“海棠电器，至诚通天”，这曾是中央电视台黄金时段的一句广告词，在很多百姓中“海棠已经是一个知名品牌”。其实双缸洗衣机一直是海棠的拳头产品，生产成本低，市场占有率高，曾几何时,前来提货的车在厂门前经常排成长龙，一直忙于新产品开发的海棠,却忽略了集中精力发挥优势兵力的作用，没有扩大生产规模满足市场需求，而是坚守20万台左右的年产量，自己辛辛苦苦培育出的核心产品市场就这样拱手让给了别人。其实，条条大路通罗马，企业从开发产品品种、改善工艺、增加功能等方面入手，都能从不同角度提高生产效率达到增加利润的目的。海棠最大的失误在于，没有发挥自己的优势兵力作战而一味地追求将产品线做长、摊子铺大，四处出击的最终结果是“样样通，样样松”，没有一个强势产品。
其实，身处同样的市场竞争环境的不止海棠自己，现已成为洗衣机行业老大的小天鹅也同样经历过暗无天日以及被对手重重包围的日子,在小天鹅生产基地——无锡，方圆500公里范围内,就有上海日立、苏州三星、杭州松下、南京LG。面对强大的国际竞争对手，1988年，工厂生产经营一度跌入低谷，由于生产质量不过关，“小天鹅”一只只飞出去又一只只飞回来……产品大量积压，经济效益极差。就是在这样极度恶劣的情形下，小天鹅却凭借独特的经营理念从逆境中突围，走出了困境并开始蒸蒸日上。
对此，小天鹅的朱德昆认为：当前家电市场竞争的特点是国内竞争国际化。许多世界著名大公司纷纷进入中国市场,小天鹅每年花费百万元采购国外大批家电产品,进行测试分析，促使自身产品的不断改进和提高，法国规定洗衣机的寿命是2500次，小天鹅把目标瞄准了世界水平5000次,我国洗衣机冲洗标准是30公斤，而小天鹅的标准是50公斤,所达到的技术指标比日本还高。针对一些地区电压不稳定的问题，他们在电脑控制板上增加了稳压线路，从根本上排除了故障；针对我国部分住房无地漏的问题开发了上排水功能的洗衣机；针对目前普通水龙头受压后普遍漏水的问题，开发了与洗衣机配套的密封水龙头,“小天鹅”认为衡量产品质量的好坏，不能只看颁布的国家标准，还要看国际标准、用户标准，有没有比较优势是要在实际中自己挖掘出来的。
海棠人在把自己的洗衣机做大做强的同时，却没有把自己的企业也打造得坚不可摧，几经风霜的山西海棠电器集团终于没有能实现其东山再起的夙愿。
蛀虫蚕食
产品开发决策失误后，企业效益日渐滑坡。梁吉祥痛定思痛，认为企业要复发生机还要从根本上调动人的积极性和创造性。1993年，梁开始在海棠内部进行股份制改造，按照职工的职务高低、工龄长短分配股份，全厂800多职工人人当上股东(但80％以上的资产仍为集体所有，个人持股只占很少一部分，而且只有分红权，没有买卖权。)，长治洗衣机厂改组为山西长治洗衣机股份合作有限公司，梁吉祥也从一厂之长改称为总经理。 1996年尽管按现代企业运作模式改组为山西海棠电器集团股份有限公司，制定了公司章程，召开了股东大会，选举了董事会、监事会，但企业起色不大，根本就没有按照公司章程运作，管理方式照旧。现任总经理宋文斌在接受某媒体采访时说，由于股份分散，董事长由股东大会选举产生。因此在海棠，谋人比谋事更重要，谁都不敢惹人，惹人多了就下台，严格管理，科学决策无从谈起。“董事长选举，报名的便有30多人，谁背后没有几个支持者？为了拉票，封官许愿都是很正常的，上台后不兑现诺言便是不守信，下次谁还选你？”有的职工说。在海棠是谁有关系谁当领导，职工们只是领导手中的纸牌。
这次改制后，企业经济效益下滑的问题非但没有解决，而且企业开始亏损。当年的下半年，海棠销售收入比上年同期下降25.8%，次年又减少1亿多元。由于产品积压，海棠洗衣机不得不从上海、南京等重点商业城市撤出，销售市场由22个省市缩减为6个，产品的市场份额由原来的10%跌到1.7%。此后，海棠公司生产时开时停，职工工资不能按时发放，企业内部人心不稳，改换领导的呼声越来越高。
1999年，经过股东投票选举，产生了第二届董事会。第二届新董事会想要改变过去那种股权分散“大锅饭式”的管理模式，人人都是股东但谁都没有管理决策权，要求董事会集中股份执大股，由管理层个人出资购买分散在职工手中的部分股份。结果引起一片反对，改制方案还没有来得及推行便夭折。“职工人人是股东，个个不负责，蛋糕好了有人吃，蛋糕坏了没人管”，1999年，新上任的管理层曾为海棠定下了年销售３亿元的目标，上半年完成了1.7亿元，但到下半年，公司的问题集中暴露出来：总经理和分管销售的副总经理意见出现分歧，并演变成集团内部斗争。海棠忙于内讧时，中国其他几大洗衣机品牌迅速崛起，海尔、小天鹅大举占领市场，海棠洗衣机销售急速下滑，坐失扩张发展的最佳时机。
梁吉祥自此结束了他在海棠的职业生涯。梁在执掌海棠17年之久的同时,他本人也被罩上了不少荣誉光环。从1982年到1995年先后7次被评为山西省劳模，其中两次被评为山西省特级劳模；1988年荣获全国“五一”劳动奖章；1995年被评为全国劳模；1988年到1997年两次被选为八届、十届全国人大代表。17年的光阴换回的只是这些精神上的荣誉光环，这能让他得到满足吗？海棠的衰败难道仅仅只是经营管理上的失败吗？在他离任之际，来自官方的处分通告还证实了人们对海棠没落存在腐败问题的猜测。在“海棠花”盛开和梁吉祥满身光环的照耀下，也有“灯下黑”，在梁离任时审计部门发现梁任职期间少提少摊、超支挂账费用共6677.37万元，偷税136万元。经长治市纪委查实，由于制度缺陷，身为董事长的梁吉祥利用职务之便，助其亲属侵蚀海棠。
早在1988年2月，梁吉祥的女婿王某登记注册了长治市长安物资供应站，与海棠电器集团供应科长李某商定，由该站给海棠供应部分塑料。梁吉祥出面让李某帮其女婿联系货源，并转给长安物资供应站货款90万元，而集团要求货到付款，不许垫支。1998年11月，海棠又转给长安物资供应站货款45万元用于购买塑料，王某仅这两次就牟利约20万元。2002年12月，长治市纪检部门经过调查，对海棠电器前任董事长梁吉祥在任时以权谋私的行为给予留党查看两年的纪律处分。海棠的兴衰成败也记录了梁吉祥的是非荣辱，他以一个领袖的身份将海棠带到成功的巅峰，却以被处分的结局而草草收场。
然而，“上梁不正，下梁歪”梁吉祥能借“海棠”这棵大树庇荫亲属，其他掌管一片天地的财务、驻外机构等各路“诸侯”也不甘落后，纷纷效仿，或侵占或挪用海棠资金，造成了一片混乱。
“董事会滥用职权根本没有受到股东代表大会、监事会的制约和监督，一些重大决策在出台前，广大职工还被蒙在鼓里。与现代企业制度配套的相应规程和监督机制更是严重缺乏。”一位曾在海棠任过要职的人员这样说。在海棠，现代企业制度名存实亡，监督机制、制约功能无从谈起，公司财务、审计人员不按制度办事，报表虚假、少摊少提费用时有发生。没有建立与现代企业配套的相应制度及操作规程，致使销售环节漏洞百出，企业资产难免落入个人腰包。