家电行业转型升级的三种模式及其启示
我国家电产业持续30多年的高速增长时期已经过去。一方面，欧美市场还处于恢复期，需求不足，竞争对手增多，环保壁垒提高；另一方面，内需市场增速放缓，供给增加，变化速度加快；同时，生产要素成本快速提升、政府各项刺激政策逐步退出。总体形势十分严峻。考虑到国际市场可能长达十年、国内市场可能长达三年的调整周期，家电企业的结构转型、升级就成为摆在我们面前的紧迫课题。
一、转型升级的必要性
（一）市场需求饱和
改革开放以来，我国城镇居民生活消费结构发生了巨大变化。家电为典型的耐用消费品，现阶段，不仅城市还是农村，需求均已饱和，再加上经济调整期间居民消费支出的挤出效应，需求饱和就更为明显。但更为严重的是，家电下乡、以旧换新等一系列扶植政策带来的短期利好，促使家电企业进行大规模投资，众多生产线扎堆上马。在需求饱和、增长逐年减缓的情况下，产能仍然在增加，产能和供给过剩越来越严重。
（二）处于全球产业链中低端，大而不强
一是生产方式粗放。长期以来，我国家电制造业过于依赖物质资源投入，依靠土地、劳动力低成本优势，资源能源消耗过多，环境污染严重，劳动者报酬占产值的比重每况愈下。中小家电企业大多以代工为主。
二是科技创新能力不强。在自主创新方面投入不足，核心技术和关键技术无法实现大范围突破；产品同质化现象突出，附加值低，高端产品竞争力弱；很多产品的节能和资源综合利用水平不高。
三是缺乏自主、知名品牌。我国90%左右的出口商品属于代工生产或者贴牌生产。承担繁杂的制造任务，但利润却很低（大多数利润被品牌商拿走），一台洗衣机甚至只赚10元钱。产品增加值只相当于日本的4.37%、美国的4.38%、德国的5.56%。
在全球气候变暖、资源渐稀缺、欧美市场环保壁垒提高的背景下，我国家电产业发展面临越来越严峻的挑战。
（三）要素成本上升
一是劳动力匮乏，劳动成本上升。随着国家对农村的政策扶持，原本1700—1800元月薪就能招聘上人来的岗位，现在2000元都很少有人应聘。而一些能够操作特种机械的工人，月薪更高到3000元以上（不考虑劳动力匮乏因素，《劳动合同法》实施以后，人力成本也提高了约12%，算入总成本之后约增加1%）。
二是原材料成本上升。家电产品成本约80%为原材料成本。目前原材料价格持续上升，近两年来，钢铁、铜、能源、塑料等家电主要原材料价格经历了多次价格上调（长期更是看涨），约使总成本提高了2%。冰箱、空调、洗衣机等原材料成本比重较大的家电产品深受影响。
三是人民币升值，盈利率下降、融资压力增大。家电制造对资金的占用非常大，人民币升值，带来的直接结果是资金匮乏、融资压力增大。尤其是出口比重比较大的小家电企业（盈利主要靠退税和汇率），而目前，出口退税率早已由过去的17%下降到了13%（仅这一项，约让出口成本提高了0.5%，而且还可能再降）；而人民币汇率一直在上升（单这一项，约让出口成本足足提高了一成，而且还可能再升）。加之物流成本提高等其他因素的影响，使得出口成本大幅提高、企业贷款更加难。
要素成本不断地较快上升，我国家电业低成本的传统比较优势受到较大的削弱。
（四）消费结构升级、需求高度细分
我国近年来以改善住、行条件为代表的新一轮消费结构升级开始启动，城镇居民消费结构发生了较大的变化：吃、穿、用三项支出虽然仍是主要支出，但比例均大幅下降；文化娱乐、交通与通信、居住三项的比例大幅提高；特别是文化和娱乐支出超过衣着支出成为第二大支出。这都初步说明城镇消费从小康向富裕过渡，居民越来越偏重文娱、环境、健康等提高生活质量因素的消费。同时，80后、90后年轻一族成为国内市场的主流消费人群，在家电消费上也是这样。追求时尚，彰显个性，是80后、90后的一个主要消费特点（已不能仅仅满足于使用功能的需求）。
总之，互联网时代，消费需求进入了个性化时代，大众化的市场被打碎，需求高度细分，以至成了一个个的个性化需求“碎片”，难以统一化合并、组合。
消费结构升级、需求高度分化，与家电企业沿用多年的大规模标准化生产体制形成了鲜明的反差。
二、转型升级的三种模式
（一）格力电器
格力电器组建于1991年，从一个后进者（原本严重亏损的小企业）晋升到行业龙头，成为中国目前生产规模最大、技术实力雄厚的专业化空调企业，拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及巴西四大生产基地，产能已扩展至1000万台（套）。
1、成长路径：专业化经营
格力电器成长路径的最大特点是集中人力、物力专业化经营（空调单一品种）。在实力弱小的阶段，一方面，在技术开发上，聚焦于上线（生产线）产品的末端局部开发（一切以市场需要为导向，同时又根据未来发展潮流进行产品的创新）；另一方面，在市场开发上，采取 “农村包围城市” 的渗透策略，集中开发著名企业影响较弱的地区，同时，侧重专卖店重点经营。在行业需求高速增长的背景下，持续多年取得市场开发和产品开发两方面良性反馈、双向驱动。至20世纪90年代中期，已获得二线品牌的市场地位。此后，专业化经营的优势更进一步显现出来，产品开发由局部转向全面，形成较完整的系列；市场开发则逐步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，并进入海外市场。
2、转型升级模式
格力电器的转型升级模式也最有特点：立足于管理能力提升基础上，较专注于技术因素。主要依靠技术创新和新产品开发驱动市场份额的增长。
为了培育“技术创新抢占制高点”的核心能力，格力电器每年拿出几千万元乃至上亿元，投入到新产品的研制开发上，在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位。累计拥有专利8000多项，其中发明专利2000多项。每年向市场推出众多极具竞争力的新产品，至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品。