我当“职业经理人”
职业经理人必须凭业绩说话，这是天经地义。但是，有些职业经理人却在“播种”甚至“开荒”时，就因“收成不好”而被撤换，这就让人哭笑不得了。
我在长春罗兰公司当职业经理人时，第一年年末的新闻发布会上，我就交出了一份惭愧的“答卷”。当年的经营结果是“一上两下”：亏损上升5倍，销量下降80%，员工工资减少40%。听完我的汇报，时任长春市主管工业的副市长柳有祥却站起来为我作“辩护”。他认可了我所做的工作, 给了我继续工作的“通行证”。这件事虽然过去三年多了，但今天回想起来，依然感触颇多、历历在目。
罗兰要我干什么？
罗兰公司座落在长春经济技术开发区，是长春君子兰集团与意大利梅洛尼设计公司合资建立的洗衣机生产企业。公司总投资2.8亿元人民币，拥有意大利的全自动生产线，1998年9月8日建成投产，生产规模为年产世界最新式滚筒洗衣机20万台。但是，由于经营管理落后，至1998年年底，产品合格率不到50％，月销量不足1000台。
为尽快走出困境，罗兰董事会急切地在国内寻找好“管家”。几经沟通，董事长刘铁杲果断决定，将罗兰委托给洗衣机行业的佼佼者——江苏小天鹅集团管理，并聘请我担任罗兰总经理。聪明的长春人给了小天鹅三条承诺：一、年报酬200万元；二、产生利润（含减亏）三七分成；三、不承担罗兰债务。小天鹅董事长朱德坤谢绝了前两条，双方董事长都期盼着我表态。
我客观地分析了罗兰的前景和风险，作好了吃苦的充分准备，挑选了一批专家和同事。1999年1月走马上任时，我没带一分钱资金，也没带一丁点原料，而且在罗兰的董事会上又给自己限制了两条：一、我只处理5万元以下的固定资产；二、企业工资要与效益挂钩。
一切让标准讲话
当了总经理，是不是一切都是我说了算？其实，政令畅通是相对的，必须建立正常的运作制度，才能调动每个员工的积极性。只有在发生异常情况时，才能靠总经理的紧急号令。
我到罗兰不久，就发生了“水漫金山”、“火烧红莲寺”等一系列棘手的质量事故，员工忧心如焚，我也非常痛苦，真是左右为难。狠下心来停产整改吧？不行，企业要生存，员工要吃饭，必须继续生产。仍旧这样干下去？更不行，质量没保障的产品，消费者肯定不接受。经过一番思考，我及时向董事长作了汇报。我的意见是：决不能用质量迁就产量。后来，我们采取了两项措施：一方面布置“救火”，一方面发动员工进行自查。
质量的事情千头万绪，只有职责权限明晰，才能实现规范管理。尽管罗兰已经制定了许多管理制度，但是白纸黑字是一回事，实际情况又是另外一回事。在调查过程中，我还发现了不少问题，比如：一批洗衣机配件塑料门圈有翘曲现象，技术部长试装后，认为可以用，就签了字；而质检员认为不合适，坚持不予采用。问题反映到我这里，我肯定了这种敢于负责的态度，而究竟门圈可用不可用，应该是标准说了算。但是，标准又在哪里呢？这件事暴露出罗兰的质量管理极不规范。
我开始与员工一起讨论。大家坐在一起，正视问题，讲究科学，各抒己见，逐步澄清了许多模糊的认识。接着，成立了标准化编制委员会，开始制定严格、科学、切实可行的内控标准。编制标准的过程，也是大家学习、消化、引进先进管理方法的过程。经过夜以继日地奋战，针对生产全过程并全面实现量化的41份质量标准编制完成。根据这套新标准，又对所有工艺文件、图纸、进厂验收说明书等进行了全面修订，并很快下达到各个岗位。
我明确提出：要确保产品质量，必须消化意大利技术，从零部件生产抓起；要保证零部件质量，必须从基础工作做起；员工不仅是生产者，同时又是上一道工序的检验者。我们在车间里设立了劣质零件曝光台，一旦发现不合格零件，员工便主动把它摆在上面曝光。
规范化管理带来产品质量的飞跃，整机一次装配合格率从原来的不足50%很快上升到97%以上。2000年，一家跨国公司按6∑对罗兰进行了考察，之后便愉快地签订了OEM生产订单。
标准的确立，形成了员工共同的价值观。统一的是非标准，避免了许多因“人治”而产生的磨擦冲突；质量真正摆在了“第一”的位置，员工的工作能力就成了衡量个人优劣的最重的砝码。因此，整个员工队伍的素质提高了一大截，很多思想和业务素质都过硬的员工脱颖而出。2000年，罗兰的月销量已增至4000台以上，产品合格率提高到95％以上，成为了国内滚筒洗衣机的主要生产厂家之一。
“南郭先生”下岗
降成本是一件头疼的事，往往会被一些复杂的关系所干扰。罗兰的材料成本比正常的高出30%，解决问题从哪儿突破呢？
生产用的一种塑料口袋，我算来算去，觉得采购价太高，就找到采购员，给他一笔一笔地算经济细帐：物耗、工艺、税收、利润等等全打上，最后的结果是每只0.76元，而我们买进的价格是2.20元！我问为什么，这位干了20年的老采购员瞠目结舌，无言以对。一个薄薄的小口袋，就有这么大的成本漏洞，罗兰怎能不糟糕呢？
震惊之后是醒悟，“小口袋事件”引发了一场“采购革命”。罗兰人学会了将采购价格与国内外同行相比较，不但找到了差距，还发现了企业内部的“南郭先生”和蛀虫。通过公开招聘和群众评议，我们聘用了一批思想进步、作风正派、工作能力较强的采购供应人员，彻底改组了供应部。同时，启用互联网，代替“关系网”，在全球范围内公平、公正、公开地寻找最合适的供应商，完成了供应链的重组。这场“采购革命”，使单台洗衣机材料成本平均降低了３００多元，而且大幅度提高了产品质量。
职代会否决我的方案
尽管罗兰是中外合资企业，但我们还是成立了职代会，重大的事与员工商量才不会出错。我上任不久，就决定动一动“分配”这根敏感的神经。当时，罗兰员工的工资水平，是长春市人均收入的3倍。一个亏损企业竟有这么高的工资，而且是平均主义“大锅饭”，这明显不合理。我提出了新的分配方案：不讲资历，不论年龄，原有铁板一块的工资额，被切割为基本工资、质量工资和销量工资三大块，全员的收入直接同产品质量和经济效益挂钩。
这个被称为“谈判工资”的方案出台后，一石激起千层浪，罗兰就像一锅水一样沸腾了。在公司职工代表大会上，职工代表以34∶11的投票结果，否决了这个方案。
这，大大出乎我的意料。为什么好主意却得不到支持呢？我静心一想，工资，毕竟是员工的切身利益啊！我吸纳了职工提出的合理意见，对分配方案进行了适当调整。然后，就和公司其他领导人一起，反复向员工讲明这样一个道理：工资不是上级领导发的，而是消费者发的、是市场发的；只有赢得消费者，赢得市场，企业才会有出路，员工才能有收入。
当再次召开职代会时，这个工资分配改革方案以43∶2的投票结果通过。方案实施后，员工对产品质量、市场和销量的关注度空前高涨。罗兰由此而加快了建立现代企业制度的步伐。
技术人员自减工资
过去，罗兰科研人员与普通员工的收入没有拉开应有的差距，新产品开发步履蹒跚。为了使罗兰能够源源不断地拿出新产品，我提议实行“先生蛋、后孵鹅”的薪酬激励办法，大幅度提高科研人员的工资收入。这又是一次“出乎意料”——我的提议被科研人员拒绝了。他们的理由是：“出头的椽子先烂”。时任新产品开发组长的都宏伟说：“新品开发离不开各部门的配合，如果我们多拿了钱，必然引起其他部门的连锁反应，那还怎么开展工作呢？”
面对这种尴尬局面，我明确表示：“干好干坏不能一样，复杂劳动和简单劳动也决不能一样！”经过共同商议，最后技术人员主动选择了一个具有自我挑战性的高风险方案，那就是：原有工资减半，另一半按开发任务完成情况计发，没有成果这一半就“烂掉”。
这样一改，科研人员背水一战，斗志大增。在短短7个月时间，就开发出“静音”、“喷淋洗”、“快洗”三大类12种有特色的新产品，在市场上受到消费者的普遍欢迎，取得了良好的经济效益。科研人员的收入非但没有减少，还领到了以前没有过的产品创新奖、效益奖等颇具激励性的奖金，创新开发的积极性空前高涨。
这件事也使广大员工深受启发：只有拉开收入差距，尊重人才，尊重科学，大幅度提高分配中科技知识的含量，企业才有更大的动力，才能创造出更大的经济效益。
副市长向我赔礼道歉
一天，长春市经济技术开发区税务局的人员突然来罗兰检查，怀疑罗兰没有按期足额缴纳增值税。我静下心来，耐心向他们介绍实际情况：一年前，罗兰进了大批的零配件，而当时正在调整生产，销量较少，因此，进项税远远高于销项税，按规定就暂时不需缴纳增值税。我还风趣地说：为罗兰偷税，对个人毫无益处，我岂不是个傻瓜？
过了几天，他们又一次来检查，我这回恼火了。上次他们帐也查了，原因也解释过了，更何况当时允许开发区内的企业可以不接受一切所谓的检查。但我还是捺住性子，再次向他们说明原委。他们中有人由于不懂具体业务，缠来缠去，浪费了我不少时间，结果还是无功而返。我气愤地向开发区管委会和市政府作了如实的反映，开发区主任于德满连夜上门调查情况，当时的常务副市长祝业精亲自上门向我赔礼道歉，这倒使我深感不安。为了消除误会、协调关系，我又主动邀请长春市税务局来罗兰复查，最后真相大白，这场风波终于平息下去。
2000年，罗兰公司走出困境，年销售洗衣机4万台，人均收入1.2万元（在长春仍属高收入），我的职业经理人生涯也划上了一个圆满的句号。
如今，长春市政府聘请我为市政府的经济顾问。我爱长春，这里人杰地灵，政策水平高，勇于制定游戏规则，敢于放手给职业经理人一个展示才华的平台，善于为职业经理人的正常工作创造一个宽松的外部环境。如果离开这些，职业经理人就无法有所作为，企业也难以有所发展。
职业经理人在中国毕竟是件新鲜事，要把这件新事办好，我觉得应当建立一个正常的游戏规则。聘用方和受聘方的关系，不应仅仅以一纸合同为满足，还应努力取得双方文化的认同。聘用方应当给受聘方一定的磨合期，提供尽量大的发挥空间。要承认，职业经理人是人，而不是神，他也要靠一班人。职业经理人渴望着各方面给予的理解和关爱！