对于家电大佬们来说，并购之后的消化依然是巨大考验，企业品牌和产品品牌的整合则是成功之路上必过的两道坎。
自2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购。2005年9月，海信集团旗下的青岛海信空调有限公司收购科龙26.43%的股份；2006年5月，四川长虹收购美菱电器20.03%的股份；2008年2月，美的电器收购小天鹅24.01%的股份。时至今日，这些并购都已尘埃落定，后续的整合工作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。
但是，是否能说这些并购就已经成功了呢？企业并购后的整合既包括有形的公司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合。
并购后的品牌整合战略包括企业品牌和产品品牌两个层面的考虑。
企业品牌主要是指企业的名称或者商号。企业品牌策略往往与运营、企业发展战略直接相关，影响的主要是企业的上下游合作伙伴、企业内部员工对企业的认同、消费者对于企业的整体认知等。
产品品牌是指企业特定产品的品牌，产品品牌战略主要关注企业品牌组合的管理、多产品品牌定位和形象塑造。产品品牌是更为具体的、针对某个消费群的品牌形象，它让消费者形成对产品的直观印象。
企业品牌整合
中国的家电企业进行并购主要是为了弥补业务短板，实现做大做强，因此企业倾向于建立整合的企业品牌。
企业竞争环境恶化，迫使行业整合加剧。外部环境来看，原材料成本上升、工资水平提高、人民币升值等因素，使中国家电企业的成本提高，利润空间缩小。而在需求方面，由于农村市场、液晶电视等家电行业新的增长点对产业的总体拉动有限，使得中国家电行业尽管总体销售收入在不断提高，但是增长速度却显著放缓。
恶劣环境逼迫多元化之路
在恶化的市场环境中，多元化企业相对专业化企业更有优势，因为多元化经营有助于企业充分发挥各个产品线之间的协同。
对于专业化的企业来说，只有实现产品的差异化创新，或者通过规模经营获得较大的成本优势才能够取得竞争优势。但是，研发能力薄弱限制了家电企业的产品创新，而多元化企业又可以借助集团力量，快速实现规模化，因而专业化家电企业在市场中生存下来的为数不多。
长虹作为著名的黑电厂家，在白电领域中只有空调业务，而且行业地位也比较低。美菱是冰箱行业的著名企业，长虹希望通过收购提高其在白电领域的影响力。即使是并购后，长虹的空调业务在2009年的市场份额也仅为2.92%，行业排名第八；龙头企业格力的份额则超过20%。美菱冰箱2009年市场份额为10.22%，排名第四；而龙头企业海尔的市场份额约为25%。
海信在黑电方面比较强，但是冰箱空调方面在并购前市场地位并不强（空调第四，冰箱第五），并购曾经是冰箱空调龙头企业的科龙，可以大幅提升其在白电领域的地位。
美的传统上就是白电巨头，旗下有自有的洗衣机业务以及之前收购的荣事达洗衣机业务，并购小天鹅更是加强了其在洗衣机领域的实力。小天鹅拥有较高的品牌认知度，目前在国内洗衣机行业居于亚军位置，国内白色家电企业中，惟有海尔和小天鹅具有滚筒洗衣机研发技术。美的收购将小天鹅与荣事达洗衣机业务整合，将所有洗衣机产品集中到小天鹅，小天鹅于是成为海尔之后的第二大洗衣机公司，旗下有小天鹅、美的、荣事达三个知名品牌。
以弱并强造成企业品牌整合困难
上世纪90年代，中国家电行业的并购主要是强势企业并购经营不善的企业，现在，由于并购是为了弥补自身不足，因而并购方可能在特定领域反而弱于被并购方。海信和美的在并购前都有被并购企业所经营的业务，但是市场地位不如被并购企业。长虹在并购前没有被并购方美菱所经营的冰箱业务，因此在冰箱业务上两者差距更大。
在通常的强并弱的情况下，很自然的就是将被并购企业吸收进并购方，放弃被并购方的品牌，充分利用自身品牌的延伸能力，将业务扩展到新的领域。而在以弱并强的情况下，并购方往往为了保持双方业务的稳定发展，更倾向于采取多品牌并存的企业品牌整合策略。
不管是长虹、海信还是美的，作为并购方都只收购了被并购企业的部分股权，尽管都成为了最大的股东，但是股权均没有超过50%，因而没有实现绝对控股。截至2009年底，海信持有科龙25.22%的股权，美的持有小天鹅24.01%的股权，长虹持有美菱22.16%的股权。这种交易安排，使被并购企业作为独立的经营实体仍然得以存续，大股东只能行使股东权益，不能仅仅出于自身利益考虑，直接干涉被并购企业的日常经营。
按照法律规定，股东与其控股的企业之间不能存在同业竞争，因此，并购方一般会将自身与被并购企业重合的业务剥离给对方，导致被并购企业在并购中因为获得了并购方的资产实力得到了增强。2009年，长虹将旗下空调业务出售给美菱电器，使美菱成为长虹的制冷业务平台。2009年，美的将旗下荣事达洗衣机业务出售给小天鹅，使后者成为其洗衣机业务平台。2009年底，海信计划将其空调和冰箱业务出售给科龙，使科龙成为其制冷业务平台。
另外，并购双方在企业文化等方面存在的差异，也给企业的整合增添了难度。并购双方一般都是不同地域的企业，在经营风格和员工文化方面有明显的差异。
海信是山东企业，科龙则是广东企业；美的是广东企业，小天鹅则是江苏企业；长虹是四川企业，美菱则是安徽企业；在企业运作和管理风格上都有很强的地域差别。海信以管理规范、精细操作著称，而科龙内部管理以往则相对粗放，企业领导人高度集权。
并购双方有些是国有企业，有些则是民营企业，相互之间的整合有一定的难度。海信和长虹均为国有企业，但是他们分别并购的科龙和美菱在并购前都属于外资格林科尔旗下的企业，内部经营方面更加市场化。尽管小天鹅前任大股东为民营企业，但是相对纯正的民营企业美的来说，还是有很多国有企业的痕迹。在被美的并购后，小天鹅的工人曾因为要拥有国企职工待遇而与美的爆发冲突。
双品牌与品牌联合的选择
长虹与美的实际上采取了双品牌共存的企业品牌整合策略。长虹和美的的发展目标都是希望打造一个多元化的家电企业集团，因此，从理论上来讲，企业最终都应该采取单一的自有品牌作为并购后的企业品牌。但是，由于并购方在特定领域处于弱势，需要依靠被并购企业，同时双方的整合又比较困难，因此，最终选择了共存的企业品牌整合策略。可以看到，并购后，并购双方的企业称号都没有发生变化；而企业的网站上也基本保持原有内容，很难看出并购双方之间的联系。
海信则采取了更为紧密的整合策略，实施联合品牌策略。从发展目标来看，海信同样希望发展成为一个多元化的家电企业集团。与长虹和美的的不同之处在于，海信在并购前已经有了相对完善的制冷业务，并购科龙一方面可以增强自身实力，另一方面则可以挽救处于危局的科龙，因而科龙对于海信的依赖更大，海信整合难度较低。在这种情况下，海信与科龙的品牌整合程度也较高，采取了联合品牌的策略。并购后，科龙改为海信科龙，双方的制冷业务实行整合。在原科龙网站上，公司的标志已经采用海信标志，而公司名称则为海信科龙。海信的品牌管理部门还将海信集团的基因植入科龙电器标志（图3），使其在形式和内容上和海信母品牌有更大关联度。
产品品牌整合
这些企业并购前双方均有自己的产品和品牌，有些还存在业务重合的情况，这客观上形成了并购后多产品、多品牌的局面。海信在并购科龙前，已有彩电、空调、冰箱业务，均使用海信品牌；而被并购方科龙则生产科龙华宝空调、容声冰箱、康拜恩冰箱。美的在并购前有空调、小家电等产品，使用美的品牌以及之前并购的华凌空调品牌，洗衣机业务则有美的、荣事达两个品牌；小天鹅之前则主要生产小天鹅牌洗衣机，长虹在合并前主要生产长虹牌彩电和空调，美菱则主要生产美菱牌冰箱。