伊莱克斯“总裁荒”与“浮萍战略”真相
看似十分八卦的“游戏”旧闻，却使人对13年来走马观花换过七任总裁的伊莱克斯充满了不解
13年前的中国家电市场到处充满了商机和诱惑，伊莱克斯跑到中国来“淘金”，其首先进入的领域是电冰箱。在初期取得一些成绩后，伊莱克斯逐渐开始多元化布局，涉足空调、洗衣机、厨电、小家电等，但由于种种原因除了最初的冰箱产品之外其他产品均未成功。业绩不好就换人，伊莱克斯不仅闹上了比中国公司还频繁的“总裁荒”，而且未来福兮祸兮，古尼拉看不懂。而今，汉斯・斯特伯格对中国市场的自信和权力上的发号施令似乎已失效，因为伊莱克斯中国的表现令他十分头疼。
“总裁荒”背后
伊莱克斯中国已7次换帅，梳理其7任总裁在任施政业绩和总部策略，向来以国际化、本土化敏锐思维著称的伊莱克斯却频犯不少低级错误，教训可谓惨痛，这不禁引发我们深思。
刘小明血腥拼杀
1997年伊莱克斯第一任中国区总裁刘小明走马上任，这位由原百事可乐中国区总裁位置被高薪挖角担纲的人物，为了尽最大可能增加市场份额，赢得业绩，不惜放弃伊莱克斯的欧洲血统，降低身价专攻中低端市场。此后，伊莱克斯兼并南京伯乐电冰箱，又吞下东宝空调。后随国内空调品牌的快速崛起，伊莱克斯却因质量投诉频频而被迫退市。自视深谙中国本土化的刘小明在文化和市场策略等方面与伊莱克斯总部的冲突不断升级而终至下岗。业内人士分析，伊莱克斯的品牌形象下滑或许是刘小明下岗的直接原因。
唐佳敦流程治理
唐佳敦一上来便试图以“3P”策略重塑伊莱克斯的形象。唐的贡献在于对战略和流程的治理，他首先明确了伊莱克斯中国的重点应集中在冰箱、洗衣机、厨用电器、空调；其二是灌输伊莱克斯总部的流程策略；其三，唐佳敦已认识到只有尽可能给中国管理层、员工机会，才能利用伊莱克斯所具有的成熟经验来培训中国员工。
唐执掌帅印后，果断停产很多低端机型，推出价位更高的新产品，以回归伊莱克斯的高端品牌形象。唐在中国投资建设了超过1000家零售终端形象店，放弃了一直亏损的空调业务，把精力转移到冰箱、洗衣机和厨卫电器业务上。
应该说唐的战略扭转了急速扩张和过度本土化的刘小明时代犯下的错误，但2003年到2005年中国家电市场发展已到巅峰，内资家电品牌崛起，市场竞争异常激烈。两年多来，唐佳敦并没有如期创造出“市场神话”，除厨房电器稍有突破外，伊莱克斯在中国的两大主打产品——冰箱的市场份额已落后于西门子，空调则彻底退出了中国市场。
薛佳玲扭亏为盈的希望破灭
2005年10月下旬，伊莱克斯再次换人，白桦志次入主兼任中国区总裁。彼时中国家电市场开始进入衰退期，履职半年多的白桦志并无大的作为，仅仅是“稳定江山”而已。2006年3月，伊莱克斯第五任总裁——原飞利浦消费电子中国副总裁兼彩电事业部总经理薛佳玲又正式上任。伊莱克斯选择薛佳玲，一是看中其丰富的中国市场营销经验，二是薛在飞利浦时曾成功将其彩电高端产品路线执行到位，三是薛曾与国内彩电巨头TCL联手进行二三线渠道合作，降低了营运成本，并为飞利浦全力拓展一级市场和高端产品领域赢得了时间与成本。
实际上，薛佳玲上任时更多是肩负着伊莱克斯总部对中国市场实现扭亏为盈的重担，但在频繁的人事更迭之后，团队建设对于薛而言压力空前。产品上的反复无常，品牌定位上的尴尬，和总部战略上的飘忽不定，一系列现实问题让薛佳玲短期扭转困难无疑是一步登天。
李艳重回刘小明思维
2008年2月，跟随古尼拉从索爱出走的原索尼爱立信（中国）公司副总裁李艳上任。李艳提出“应致力于巩固、提升伊莱克斯的高端品牌形象，但并不意味着要放弃中低端市场的策略”，实际上又回到了刘小明时代的思维，看来伊莱克斯已被中国家电市场“你死我活”的竞争思维同化。
7任总裁来来往往如走马观花，让伊莱克斯越来越看不懂中国。实际上，除去中国家电市场本身的因素和环境变化，以及追求急功近利的股东价值，归根结底还是人的原因。一方面，今日的中国家电市场已非昨日，高手云集，暴利时代逐渐终结；另一方面，总部对中国市场管理团队缺乏应有的信任，不综合考虑市场环境，而单纯将业绩下滑迁怒于“中国区总裁”，按照此逻辑思维，伊莱克斯难以找到能力挽狂澜、适合“总部胃口”的中国区总裁。
尴尬困局真相
2009年2月4日，伊莱克斯在斯德哥尔摩宣布，2008年第4季度公司亏损高达4.74亿瑞典克朗，全球计划裁员3000人。古尼拉于2009年2月5日称，伊莱克斯将全部退出中低端冰箱市场，包括生产中低端冰箱盈利能力低的长沙工厂也将在3月底前全面停产。古尼拉说，从2009年起，伊莱克斯在中国将重拾高端路线，主打高端厨电和高端冰箱、洗衣机。收缩中国战线成为伊莱克斯的无奈选择。
“定位之父”艾・里斯认为，市场越大，你的公司产品必须越专才行。显然，伊莱克斯今天的困局，首先失误于战略定位上。产品上的反复无常让伊莱克斯在进入中国市场初期就想“包揽”家电市场所有的蛋糕，结果产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品争夺市场，不仅失去了其“高品质的血统”，也被三星、LG等迅速赶超。其二是品牌定位上的尴尬。产品多样化容易导致品牌定位的复杂与尴尬，夹在“不伦不类”的定位中间，导致优势竞争力缺乏，最终在顾客对比购买时处于劣势地位。
宝洁、思科等一些全球化企业巨头之所以能长袖善舞，是因为他们的“导航系统”发生了决定性的改变——员工们的行动和公司价值观、标准形成了广泛的共识。反观伊莱克斯13年来走马观花式的频繁换帅，至少说明在员工的价值取向上伊莱克斯没有达成共识，这也进一步导致伊莱克斯对中国市场缺乏真正的了解，对中国本土人才缺乏真正的信任。
在经济危机之下，倡导价值观塑造，与员工、团队抱团御寒，已成为许多公司的共同选择。价值观不是印在卡片上让员工放在钱夹子里的东西，而是实实在在在员工内心深处培育的东西。以设计闻名并领先全球的伊莱克斯的价值观在中国到今天也没有得到真正执行，一遇到业绩不行就换人，而没有从根上查找原因。 业绩下滑的背后，其实更多的是战略上的“浮萍”做法和本土化过程中的自以为是。伊莱克斯中国要走出现在的困境，最重要的选择是削减成本和非增值业务单元，加强对中国市场本土化的进程，专注于主营业务。
警惕国际化陷阱
伊莱克斯进入中国时，正是中国家电市场竞争白热化的阶段，家电市场的刀光剑影和连年混战已使得家电企业个个伤痕累累，作为外来者，如无一技之长和独特的核心能力，单凭和本土竞争对手相同的十八般武艺操练，最终只能是两败俱伤。中国企业走出去也是如此，不能凭借自己的惯性思维去运营国外市场，积极进行本土化，熟知本地文化和规则当成第一要务。
重述顾客心智战略、产品回归才是家电行业的未来发展趋势，在“安全、品质——产品功能——品牌共鸣”的阶梯上亦步亦趋而不是急功近利，不能跨越和颠倒层级，最终和顾客达成品牌共识，而不做“全能冠军”或战略上的“浮萍”摇摆。