作为国内两大饲料业的巨头，新希望和通威的农业企业形象一直深入人心。早期希望集团四兄弟养鹌鹑起家的故事已是家喻户晓：而在一条小河沟里养网箱鱼起步，最终成为中国水产饲料大王的刘汉元，其传奇故事也无人不知。很长一段时间，新希望和通威，均在自己最熟悉的领域精耕细作，也为国内饲料同行竖起了两根受人膜拜的标杆。
然而，或许是青春期的悸动，或许是行业环境情势所逼，或许是企业家追求主业之外的另一种更有价值的探索，在经过上世纪90年代的高速增长后，此后多年，二人在赖以发家的饲料领域放缓脚步、不再扩张。功夫在诗外，刘永好而后将触角伸向了金融、地产、化工、乳业等多个领域，鼎盛之时，刘本人头顶100多家公司的董事长头衔，其中三分之二的公司都与农业无关；一向老成持重的刘汉元也打破先前矜持的专业化路线，一脚踏人了多晶硅领域，甚至宣称新能源要成为通威两条腿走路的其中一条腿。
这当然不能被简单地理解为多元化或者专业化的问题，它更应该被理解为，当一个快速成长的企业，在懵懂地走过机会驱动的时期之后，面对竞争加剧、行业环境不被看好、而手上资金资源集聚的情况之下，所做的另一种选择。也是中国企业家对企业经营、企业战略、产业规律、商业逻辑的反复思考与重新挑选。
无论是主动还是被动，个中冷暖只有当事人心知肚明。也只有一个企业或企业家经历之后，才会明白自己真正想要的是什么。到了近年，刘永好在不同的场合宣布，新希望将回归主业，未来将以产业链的延伸作为下一步发展的重点；而雄心勃勃要立志成为新能源巨头的通威，也于20lO年3月将旗下投资数十亿元的多晶硅项目剥离出上市公司，实施了更为谨慎归核心战略。两家饲料巨头一度不谋而合地先后“出海”，又在经历了一番试水之后适时地踏上了主业“回归”之路。
在刘永好和刘汉元看来，“回归”或许才是他们想要的道路。虽然这个决定，在仔细研究两家企业的发展轨迹后，看起来并不令人难以理解。
扩张路径 多元求存VS路径矜持
1995年，希望集团已成为西南地区最大的饲料企业，拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后，刘氏兄弟却在发展疗向上产生了分歧。
在谁也说服不了谁的情况下，于是，四兄弟做出了“分家”的决定。其后，希望集团将各地的26家分公司一分为二，基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。四弟刘永好选择了西南区域，二哥刘永行得到了东北区域。1995年5门15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件中还规定：两个区域禁止跨区域开发。
分家后，刘永行和刘永好兵分两路，往各自划分的区域内，把希望的饲料产业推向新一轮高潮，其饲料版图从20多家工厂迅速扩充至了100多家。同样在上世纪90年代之后，由于正大、希望等企业的带动效应，各地的饲料厂家纷纷涌现，行业的竞争日益激烈。
很快刘永好发现自己面临着这样一个局面：一方面在约定的区域，该建的工厂基本上趋于饱和，兄弟俩到2000年实现100家工厂的约定早早实现；其次，越来越多的企业还在冒出。刘永好觉得，术来饲料业发展空间有限，必将出现类似彩电业一样的惨烈竞争，即使胜出，超薄的利润也会让企业难以为继新希望必须从战略上规划下一步自己要走的路。
从1996年开始，新希望集团开始聘请专家学者、业内人士组成专门的研究机构，对新希望的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业的成败案例之后，刘永好为自己找到了一个榜样，他决定向香港的李嘉诚学习。
李嘉诚最初只做塑料花，在上世纪六七十年代货运行业兴起的时候，他果断地抓住了机会，进入了房地产及码头领域，再后来又进入信息行业等新兴领域，无一不是大获成功。从老超人身上，刘永好明白了适时抓住机会多元扩张将会使资本获得极大增值的道理。而这个发展，还需要建立在“顺应潮流，超前半步”的基础上。
1996年1月12日，中国第一家专门为中小民营企业服务的股份制银行——民生银行成立。由于之前刘永好当选了全国政协委员、全同工商联副主席，显赫的政治身份使其受邀为民生银行的首批股金购买者之一。
这无疑给了刘永好一个出手机会，“一个行业由垄断走向开放，无疑会迎来一个迅速膨胀的短暂时期”。他认定金融是垄断产业，在开放初期进入的话，肯定能获取垄断利润，1998年，刚上市不久的新希望以9800万元人民币买下了民生银行9.99％的股份。此后又经过多次增持，刘永好成为这家新兴股份制银行的第一大股东。
——新希望的多元化扩张由此迈出了坚实的一步。
与刘永好主动寻求企业新的生存空间不同的是，早期的通威一直在水产饲料行业坚守，刘汉元对多元化扩张似乎有着更为深刻的理解。
上世纪80年代初，刚刚从四川水产学校毕业的刘汉元，动员父母把家里仅有的500元积蓄拿出来，率先在家乡眉山搞起了金属网箱养鱼，通威由此发轫，这一段历史而后每每被人提及。
1992年，刘汉元顺势出击，在眉山县建起一座现代化饲料工厂，取名通威饲料有限公司。1994年，通威集用公司“迁都”至成都高新区。当年销售额突破4亿元。
也就在1995年，从无败绩的刘汉元捏着数亿资金，萌生了多元化冲动。他从小对各种电子元器件非常痴迷，心底深处有着想在这方面施展抱负的愿望。就在这年，他相中了东德一家处于停产状态的电脑芯片制造厂，投资5亿，可实现控股。就在刘汉元殚精竭虑、鞍前马后地调动资金之时，前方发来消息：国际政治风云突变，东德表示停止合作——刘汉元的首次多元化扩张以惨败收场。
这次失败的经历给年少气盛的刘汉元重重地提了个醒，而后悟性极高的他开始意识到这样一条真理，民营企业要发展就要专，保守是一种明智之举。“一个企业应该把自己最擅长的商业机会做精，做专，只有在行业里而处于绝对优势地位后，才能真正支撑未来公司长治久安的发展。”
之后，通威将更多的精力投入到自身主业的巩固和扩张上来。1996年，通威在全国饲料行业第一个通过了ISO9002质量认证体系：1995到1997年时，通威还只在重庆、涪陵、沙市、苏州设立了4家省外公司：从1998年到2001年，通威马不停蹄，沅江公司、苏州公司、北京公司、长春公司、广两公司等先后纷纷成立，这一阶段通威在全国各地设立了17家公司。到了2000年，通威在全国的省级公司基本上布局完毕。
其间，刘汉元也抵制了不少诱惑。2000年，有人邀请他投资新光硅业。新光硅业是中同第一个立项的年产1000吨多晶硅的项目，为当时四川省的“一号工程”。刘汉元参与了三轮谈判，去了三次工厂，评估之后他觉得，13亿元到15亿元的投资，“几乎永久性无法收