张笑冬
（无锡维邦工业设备成套技术有限公司，江苏 无锡 214100）
随着会计学、社会学、心理学、运筹学、统计学等理论在预算管理领域的渗透，全面预算管理方法及理论不断完善。20世纪80年代，在信息化发展背景下，企业预算管理逐渐趋于成熟，ERP 等信息系统被应用到了全面预算管理当中。但我国企业全面预算管理起步较晚，受实践经验匮乏的影响，大多企业并未建成完善的全面预算管理体系。因此，如何有效完善全面预算管理，成为当前企业深入研究与探索的重点问题。
全面预算管理是企业围绕战略目标对当前及未来经营管理活动与财务活动所作出的系列计划安排，通过对比预算与实际的差异改善预算管理措施，从而推动战略目标的实现，其主要特征在于全员参与、全流程控制、全方位管理。在此模式下，使企业从上到下积极参与到预算管理当中，决策领导层从实际预算需求出发实施战略性统筹规划，优化配置现有资源，一方面能确保预算目标及任务的及时下达，另一方面能最大限度做到对资源的高效利用。而各部门协同配合领导开展各项预算工作，定期评估、反馈部门预算管理情况，同时在预算与实际的差异对比中发现、处理当前企业经营管理过程中的不足，为企业调整经营战略奠定坚实基础，这有利于提高预算管理成效，对强化企业风险防范能力具有重要作用［1］。
（一）对全面预算管理的理解不够深入
整体来看，不少企业对全面预算管理的理解还不够深入，有明显的认知误区，导致企业内部未能形成全员参与的管理局面。决策领导层不具备前瞻性眼光，没有认识到全面预算管理与企业战略发展间的内在联系，忽视了组织架构调整、信息化建设、人才培养、流程再造等对全面预算管理的影响。同时，相当一部分员工片面地认为全面预算管理是财务部门的工作职责，所以仅关注自身业绩的达成，对预算编制、控制、执行、分析等并不重视，更不清楚企业的战略目标与预算目标，对全面预算管理的深入推进产生了巨大阻碍［2］。
（二）组织机构建设有待完善
目前，不少企业仍然将全面预算管理交于财务部门负责，并未建立专门的预算管理组织。在具体的实践中，由于财务部门缺乏预算管理的权威性，容易与其他部门产生矛盾冲突，再加上财务部门与其他部门间的联系并不紧密，因此存在严重的信息不对称问题，造成预算管理的事后性较强，即往往在发生重大预算执行偏差时才对其进行处理，增加了财务部门的工作压力［3］。此外，多数企业虽然根据国家相关政策文件要求，基于对原有组织机构的优化整合建立了预算管理委员会及相关办公室，但是缺乏与之独立的监督机构。在此情况下，难免会出现预算监督与执行职责相互交叉、重叠的现象，以及监督人员对预算管理中的问题不重视、不上报等情况，从而导致权责利失衡。
（三）预算编制合理性不足
实际上，多数企业的预算编制会以上级部门或领导阶层所下达的发展计划与目标为准，结合企业领导主观意志进行编制，往往围绕眼前既得利益开展各项预算管理工作，忽视了企业的战略发展，导致最终形成的预算方案与企业战略目标无法匹配［4］。就编制方法而言，不少企业仍旧沿用以往的固定预算法，没有结合实际预算需要采用多元化的编制方法。尽管固定预算法操作简单，但是其机械化特点较为明显，不具有弹性与灵活性。部分企业在编制过程中常常以事先确定的未来一定时期的业务水平为编制依据，未能充分考虑内外环境变化给业务带来的冲击，由此进一步影响了后续工作的有序开展。
（四）预算分析准确性欠缺
一般而言，企业需要及时针对预算执行情况进行定性定量分析。总的来看，相当一部分企业并未开展预算分析工作。多数企业虽然进行了预算分析，但是往往只计算预算执行率，仅从数据上体现预实差异，并未真正实现综合分析，既难以明确导致其差异产生的深层次原因，无法定位责任主体，又影响了预算分析的准确性，使得企业无法充分把握预算执行情况［5］。而且，受认知片面的影响，企业内部普遍不参与预算分析工作，最终使其形式化。
（五）预算考核过分重视财务内容，考核周期较长
企业能够通过有效的预算考核深入了解各部门的预算责任落实情况与目标达成情况，发掘当前全面预算管理制度体系中的不足之处并加以改善，为后续相关工作的开展积累成功经验。目前来看，大多数企业的预算考核机制并不完善，具体表现为考核过分重视财务内容，考核周期较长且刚性缺失。例如，对销售指标的设置过多关注收入，忽视了实际执行效率，如应收账款回款时间模糊等，这很可能引发重大财务与信用风险，增加坏账概率。
另外，虽然企业结合了预算管理与绩效管理，实施了与薪酬挂钩的激励机制，但是由于预算考核时间为每年一次，往往都集中在年底全面评价当前预算期内的预算执行情况，因此造成各部门及下属单位过多关注年度考核是否达标，进而可能出现在年末修改考核指标达成情况的现象，也容易使预算执行过程中的意外情况得不到及时处理，不利于全面预算管理的良性运行。
（六）预算信息化建设缓慢，已有系统未能满足需要
从当前预算信息化发展情况来看，多数企业针对自身业务特点与财务管理需求搭建了相应的预算管理系统，但由于前期的战略性统筹规划不足，因此后续建设进程缓慢，已有系统未能充分满足全面预算的需要。以上海润欣科技为例，该企业是一家高新技术类的上市企业，主要提供半导体芯片及其解决方案，并代理、销售高通、思佳讯等知名企业产品，是IC 产业链的重要组成部分。目前，该企业的预算管理系统以ERP 为主，以CRM、OMS、PAS 及BI 等系统为辅，尽管能够满足日常工作需求，但系统功能更倾向于预算控制与分析，不具备数据汇总、数据挖掘、预算审核等功能，未能渗透到预算分配、绩效管理等方面，难以做到闭环信息化管控［6］。例如，差旅费用录入、预算调整等仍然依赖人工；
财务部门难以实时获取准确的预算数据，无法与同行业的市场信息综合对比。
（一）建立科学的全面预算管理认知，形成全员参与的管理局面
企业决策领导者作为企业未来发展方向的把控者，应当建立科学的全面预算管理认知，以前瞻性的眼光看待全面预算管理，充分认识到全面预算管理与企业战略发展间的内在联系，注重组织架构调整、信息化建设、人才培养、流程再造等方面对全面预算管理的影响，明确相关管理体系的建设要点。同时应将树立与巩固科学的全面预算管理认知作为相关体系建设的首要任务，通过内部宣传转变各部门人员对全面预算管理的片面认识，带领其解读企业战略目标与预算目标，使其明确自身在预算编制、控制、执行、分析等工作中的责任，从而逐渐形成全员参与的管理局面。
（二）加强组织机构建设，加大预算工作保障力度
为加大预算工作保障力度，企业有必要加强预算管理组织机构建设，具体可从以下几个方面入手。
其一，建立专门的预算管理组织。比如，设置由董事会管控的预算管理委员会，由该组织负责预算决策、预算制度建设与修订、预算目标制定与下达、预算草案审批、预算调整审批、阶段性预算会议召开等工作；
在财务部门下设预算管理办公室，作为委员会的办事处，主要负责协调各部门关系，并配合财务部门开展其权责范围内的各项预算管理工作，而财务部门则负责汇总各部门预算，并发挥自身承上启下的作用及时向各部门传递预算信息。
其二，建立与预算管理组织相独立的监督机构，如内审委员会、考评委员会等，前者主要审计预算管理过程及结果，后者主要制定与企业相适应的考核与激励奖惩制度，并配合管理办公室予以执行。
其三，强化内部监督机制，将日常监督与专项监督有机结合，对一般预算工作进行日常监督，对预算管理全流程中的关键风险点进行专项监督，如预算审批、预算分配等等。
（三）优化预算编制，对接预算目标与战略目标，改善编制方法
预算编制是全面预算管理的起点，其方案是否具有合理性、可操作性会直接影响整体预算管理成效。对企业而言，有必要优化预算编制，对接预算目标与战略目标，并改善预算编制方法，以增强其方案的合理性与可操作性。
首先，由企业决策领导层、各预算管理层级结合企业战略发展规划及实际经营管理情况就预算目标的设置进行沟通交流，经过多轮审核后确定最终的预算目标。
其次，改善原本单一的预算编制方法。例如，对产品数量、部门数量及生产设备数量等较为复杂的制造企业而言，编制成本预算可选择作业预算法，使用作业成本动因描述资源耗费与产出的关系，从而更好地确定产品成本。
最后，优化原本由财务部门主导的预算编制程序，由各部门以预算目标为指导，充分考虑到内外环境变化对预算支出的影响，基于历年预算支出情况编制预算草案，交由财务部门初步审核，财务部门站在财务角度提出草案修订意见或建议，审核通过后交由预算管理委员会再次审核。
（四）落实预算分析工作，实现对预算执行情况的充分把握
受内外环境影响，企业实际预算执行数与预算数间难免存在或大或小的差异。预算分析是企业明确预算与实际差异的重要手段，对企业改善预算管理策略具有重要作用，所以企业有必要切实落实预算分析工作，便于通过对预算与实际差异的分析实现对预算执行情况的充分把握。在此过程中，要科学选择分析方法，定期汇总、分析关键性指标的落实情况，并强调预算分析结果的反馈，如建立预算分析例会制度，通过定期召开例会或阶段性工作总结会议，促进各部门的沟通，并鼓励各部门研究分析当前预算管理手段的有效性及产生预实差异的深层次原因，提出建设性意见或建议，进而形成专项分析报表反馈给企业上级，将预算分析渗透到日常工作中。
（五）完善激励机制，促进预算考核成效提升
将预算考核与绩效管理相结合，构建与企业相适应的预算绩效考核体系，有利于全面预算管理激励职能的充分发挥。目前较为常用的绩效管理工具是平衡计分卡，企业可引入平衡计分卡，通过搭建科学的指标体系来实施预算绩效考核工作。例如，财务维度设置部门预算达成率、项目研究开发预算达成率、人力成本总额控制率、专项预算达成率、不良账款比率等指标；
客户维度设置客户满意度、重点产品市场占有率、解决投诉率、营销计划达成率等指标；
内部运营维度设置工作目标按计划完成率、预算准确率、策划方案成功率、劳动争议处理及时性等指标；
学习与成长维度设置个人培训参与率、部门培训计划完成率、创新建议采纳率、新技术掌握运用程度、员工满意度等指标。同时，从精神及物质这两个层面完善现有激励机制，精神上关注员工成就感的增强，物质上重视薪酬福利待遇及其他生活保障措施的完善。
（六）深入推进预算信息化建设，更新系统功能
为充分发挥信息技术在全面预算管理中的优势，体现其全面性特点，企业有必要深入推进预算信息化建设，根据不断增长的全面预算管理需求持续更新现有系统功能，并做好各系统间的有机对接。
前文所述的润欣科技作为一家高新技术企业，在预算信息化方面有天然的技术优势，其预算信息化基础相对扎实。按照目前诸多企业的预算信息化建设成功经验，其建设主要分为三个层次，分别为基础设施层、平台服务层及软件服务层。基础设施层建设方面，润欣科技仍然可沿用以往的信息化架构，只需应用大数据技术等联合已有BI 系统深入挖掘外部行业、市场及内部财务、业务等信息，并对其进行分类整理，同时针对BI 系统制定标准化流程，从而解决数据价值挖掘不足、无法及时获取准确的预算信息等问题。平台服务层建设方面，润欣科技可构建包含集成数据控制、预算流程控制、预算偏差预警、访问权限限制、云存储、部门集成化、数据可视化等功能的一体化管理平台，一方面从基础设施层实时获取预算相关信息，另一方面与各终端软件互联，确保其功能的实现。
面对当前全面预算管理中存在的多种问题，企业有必要从实际出发，从上到下建立全体工作人员对全面预算管理的科学认知，形成全员参与的局面，加强组织机构建设，加大预算工作保障力度，改善预算编制方法、程序，提高预算方案的合理性与可操作性，切实落实预算分析工作，实现对预算执行情况的充分把握，并构建基于平衡计分卡的预算绩效管理模式，以发挥全面预算管理的激励作用。同时应紧抓数智化发展机遇，深入推进预算信息化建设，充分利用信息技术优势强化预算管理的全面性。
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