凭借资本市场的融资功能并经过多年的整合,美的电器已确立当前国内白色家电行业的主导地位。
纵观美的电器的发展,是一个外延式并购和内涵式增长并举的过程。在跻身国内空调业龙头后,美的电器通过并购全面进入冰洗行业,并不断扩大冰洗产能,进军滚筒洗衣机、商用空调等高端市场。
在白电市场竞争进一步加剧的情况下,美的电器继续充分利用资本市场进行资本运作,实施融资额达30多亿元的公开增发。增发之后美的电器将如何发展?是否能打破当前国内白色家电行业的竞争格局?
公开增发搭建资本平台
美的电器2008年年报曾披露了4家亏损企业。2009年11月28日,美的电器发布公告称“2008年亏损的4家企业2009年全部实现盈利”。其为下属控股子公司提供担保余额高达37亿元,占其净资产76.84%。被担保的企业有13家,其中4家亏损。
2009年12月4日,美的电器在广州宣布整合旗下家电空调、冰箱和洗衣机产品营销平台,成立广州美的制冷产品销售有限公司,并预期在2010年度,美的空调、冰箱和洗衣机三个产品在广州销售超过18亿元,成为广州区域销售规模最大的白色家电品牌。
作为美的集团旗下最重要的产业和资本平台,美的电器拥有空调、冰洗、压缩机等大部分核心资产。2008年,美的电器营业收入达453亿元,主营产品包括空调、冰箱、洗衣机、压缩机,空调业务最为重要,占2008年主营收入的72%,占2008年毛利润的70%。
美的电器借助成功实施的一系列并购重组,迅速加快了发展速度。1998年,美的参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组,成立广东美芝制冷设备有限公司。通过发挥美的、东芝双方的互补优势,同时追加巨额资金,投资改造生产瓶颈环节,组建研发队伍,开发适合中国市场的产品。1999年,美芝公司即扭亏为盈,步入了良性发展轨道,到2007年,美芝已实现年产1300万台、年销售额50亿元,位居中国空调压缩机行业市场第一。
1998年,美的重组巨额亏损的芜湖丽光空调有限公司,组建美的芜湖区域战略发展基地。通过10年的发展,美的已将芜湖打造成为国内主要的家用空调生产基地,2007年产量接近500万套。
2004年,美的集团积极参与荣事达-美泰克合资公司的产权重组,2006年,美的电器受让美的集团持有的合资公司控股权,成功实现向冰洗产业拓展,2007年,美的在合肥建设了占地面积约800亩的冰洗工业园。2008年初,美的电器以16.8亿元收购小天鹅24.01%股权,成为小天鹅的控股股东。
从募集项目来看,美的电器延续一贯在产品线和市场区域两个维度横向和纵向一体化扩张的发展路径,并谨慎尝试国际化:横向一体化体现在相关产品线延伸及产能扩张,包括空调渠道变革“营销外包”;纵向一体化体现为各产品线建立垂直一体化产业链,未来重点在于巩固空调压缩机竞争优势以及新建冰洗压缩机;从优势业务空调起稳步推进全球化,包括营销和生产布局全球化。
大部分新建或改扩能项目的建设期在2-3年之间,显示出美的电器继续看好两三年之后白电市场。国金证券的投资价值分析报告也认为,我国白色家电的出口情况已于2009年下半年开始回暖,国内市场的消费信心和消费能力也会随着经济形势的好转而恢复,因此2010年白色家电预计能够恢复增长。
去家族化进入管理快车道
2009年8月26日,美的电器宣布其创始人、现年67岁的何享健将董事局主席的位置让予原副主席、总裁方洪波。
何享健的隐退已经勾勒出美的集团“去家族化”的轨迹。以方洪波为代表的一代少壮派开始把美的带入“职业经理人时代”。但何享健本人依然是美的电器母公司美的集团的董事局主席。这种安排显示出,何享健在宣布放权的同时,依然确保对美的电器在战略方向的把控。这一点,何享健似乎并不讳言,他并将以大股东和实际控制人的身份,“从更宏观、更高战略层面,继续关心、关注和支持美的电器的发展。”
美的近年来的增长是跃进式的 。其中作为上市公司的主体、美的四大事业集团的代表部分,方洪波担任CEO的制冷家电事业集团贡献最大,成就也有目共睹。2005年,456亿元,2006年,550亿元,2007年,750亿元,2008年,900亿元……
2009年5月,空调市场呈集中式爆发,从全国各大空调卖场的销售数据来看,以美的为首的一线空调品牌,销售量已占到整体卖场销量75%的以上,在个别卖场,美的空调销售占比已高达90%。在竞争中,美的空调以无可争辩的优势,成为中国空调业的销售冠军。
美的空调家电下乡,中标数量最多:在最近公布项目中,美的家电下乡是招标会的最大赢家,美的旗下的空调三大系列15个型号及华凌空调两大系列15个型号全部中标,投标型号100%中标。美的中标后,在最短的时间内迅速推广,加上1000多个专业化的销售网点做后盾,美的空调在家电下乡中快速实现了标准终端。
尽管业绩骄人,但成为美的电器董事局主席的方洪波将面临更大的压力,他必须从一个职业经理人迅速朝着战略决策者方向转变。尽管美的刚刚成功进行了A股增发, 30亿融资为他下一步产业整合与扩张缓解了不少战略羁绊,但未来他仍然面对“三座大山”,即以事业部为核心的经营体系的变革;加大技术研发投入的力度;美的的产业战略梳理问题。
多品牌战略布局
美的公司确立的目标是,2010年成为在全球范围内拥有一定品牌知名度和影响力的消费类白色家电上市公司旗舰,家用空调、空调压缩机名列全球前三强;商业空调、冰箱、洗衣机做到全球前五位,跻身全球白电“100亿美元俱乐部”。三到五年各业务进入国内白电领域前两名的规划。
长期以来,美的与格力被当作中国企业界专业化的代表,虽然与格力相比,美的涉足了小家电、微波炉等行业,但与海尔、TCL这样的品牌相比,美的已算相对聚焦,由此,美的战胜了曾经的领导者海尔,长期占据了空调第二品牌的位置。在资本力量的推动下,美的开始对新的领域跃跃欲试,对此,它采取了两种战略。首先是并购,美的首先参股或者控股华凌、容事达、小天鹅等品牌;第二,延伸品牌,美的不再甘于聚焦空调品类,将美的品牌延伸至冰箱,甚至包括洗衣机。
在战略上美的正面临多品牌布局的麻烦,请看美的及参股公司所涉及的品类。美的:空调、小家电、微波炉、冰箱、洗衣机;容事达:洗衣机、冰箱;华凌:空调、冰箱;小天鹅:冰箱、洗衣机。从以上可以看出,相互之间缺乏必要的品类区隔和聚焦,对外竞争无力,对内自相吞噬份额,是美的电器的布局失误。
回顾全球企业发展史,真正实施多品牌战略的典范企业,无论是宝洁还是可口可乐,都是在其主导品牌主导市场地位后才推出第二品牌,其时间都经历了数十年;丰田汽车是在其创牌63年后才推出第二个子品牌高端豪华品牌雷克萨斯,随后又经13年,才针对北美市场,推出第三个子品牌Scion。对于采用多品牌战略的企业,首先要避免企业内部品牌之间内战。对此,美的应吸取通用汽车采用多品牌战略的经验和教训。
美的品牌目前已经把产品定位在了高端市场,并准备进军国际市场。美的集团明确提出了2010年冲击世界500强的发展目标,承载着我国白电行业希望的美的品牌正走向世界。