所属行业特色:中国的白酒行业一直存在着产能过剩、竞争激烈、产业链分散的特点,大的强势品牌占据着绝对的统治地位,下游经销商通常只有依附于大品牌才能求得发展。放眼全国,有强势品牌但无强势渠道,无论是在生产、渠道、经销、零售等环节,都没有形成一个有机的整体,行业亟待更高效地整合。
链式竞争逻辑:作为下游的弱势经销商,只有摆脱对大品牌的依赖,才能掌握真正的主动权。因此,利用既有的通路优势,华泽集团创造性地打造出了金六福品牌。但作为一个品牌运营商的角色,却又常常受到上游生产环节的诸多限制,因此,华泽集团又通过并购整合等方式将一些二三线品牌纳入上游的价值链中。而在品牌运营和生产环节都得到有效整合、但却没有一个统领全国的渠道品牌的情况下,华泽集团又创办了华致酒行,从而打通了白酒行业的各个链条,实现了真正意义上的全产业链覆盖。
风险警示:华泽的产业链延伸越来越长,这就要求对产业链的每个环节都要有比较紧密的控制,并保持高度的协调性。事实上,华泽虽打通了整个产业链,但松散的上下游组合关系、庞大的被并购企业群如何统筹、如何防范五粮液等高端品牌的突然“翻脸”、既有终端渠道如何更加饱和等,都对这个将产业做到极致的企业提出了诸多挑战。
白酒业一直是喧嚣热闹的,在广告的狂轰滥炸下,即使二三线品牌也能为大众熟知,然而从2009年底开始,一家仅次于茅台、五粮液的酒业巨头正谋划着将旗下业务逐一分拆上市的传闻让人莫名惊诧,是什么样的巨鳄能在沸腾的白酒业潜藏起来,现在又强势崛起呢?
这就是华泽集团,它像一个影子,低调而又神秘,外界少为了解;华泽又是高调的,在吴向东的运筹帷幄下,其一手打造的金六福品牌早已为众人熟知。现今,当他把中国白酒行业第一个全产业链的布局打通,并终于浮出水面后,余下的只能让外界叹为观止,让同行悔之晚矣。
品牌运营向上游
在白酒行业动辄讲究悠久历史的行业规则下,有案可查的是,华泽集团的前身是成立于1996年的长沙海达酒类食品批发有限公司,经销过五粮液。作为一家代理公司,华泽早期的历史并不太显赫。
1998年的中国白酒市场,竞争正值白热化的阶段。然而这一残酷的现实并没有吓到一些勇吃螃蟹的探索者,吴向东便属于这样的人。作为一名下游的经销商,吴向东们的日子显然是越来越难过。大头的利润不仅被大品牌分走,而且大品牌还动辄“杀熟”,取消代理资格、要求经销商压货等,经销商们几乎没有发言权,且生意存在极大的不稳定。
吴向东想自己做一个品牌。当然,他有些敏锐地洞察到了一个机会,即中档酒市场:一,当时的孔府家、秦池及许多老牌国家名酒价位都在中低档,五粮液、茅台、酒鬼则高高在上,而在中间很长的一段价格区间上没有强势品牌;二,当时白酒业领导品牌五粮液的设计生产能力为25万吨,实际销量却只有15万吨,巨大的产能空置使五粮液急于寻找产能释放出路。
吴向东做出的决定是:一,切入中档酒市场;二,找强势厂家合作。凭借多年代理五粮液积累起来的良好关系,吴向东找到五粮液的决策者,并与五粮液签订了OEM协议。协议中,五粮液负责生产,吴向东负责品牌建设和销售,一个名叫“金六福”的品牌便在这样的环境下策划出来了。
1998年底,金六福酒上市,依靠大量的广告投放和独到的营销策略,初生的金六福迅速蹿红。1999年,金六福酒被中国食品工业协会授予“跨世纪中国著名白酒品牌”称号。2004年,金六福被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。
从1998年销售第一瓶金六福酒,到2008年底,金六福的年营业额已超过60亿元,用10年时间在中国白酒行业创造了一个从无到有,从小到大的奇迹,一跃成为仅次于贵州茅台82亿元和五粮液79亿元的“探花”,稳坐白酒行业的第三把交椅。据世界品牌大会所公布的“中国500最具价值品牌排行榜”显示:2009年金六福品牌价值达到60.37亿元,位于总排行榜的136位,食品、饮料行业第17位。
然而,金六福虽然在品牌运作上极其成功,其借腹生子的“出生”又让其有着诸多桎梏。华泽集团本身不产酒,只负责品牌运营和销售,模式必然要受到供应商的制约,随着销售规模的扩大,与生产商的摩擦在所难免。2002年,五粮液单方面决定改变金六福酒包装瓶,而这一强行的决定致使金六福销售收入减少5000万元以上。因此,金六福在站稳脚跟之后,便决定向上游酒类生产领域扩张,以摆脱生产受制于人的困境。
收编地方军
白酒是个特殊的行业,受工艺沉淀、环境、水质等诸多限制,自建酒厂不仅将耗费大量时间,且在酒质上未必能够保证质量。另一方面,中国市场上中小酒厂过剩,大量资产闲置,并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。
2001年底,金六福斥资3100万元,收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份,成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人;2003年7月,收购湖南邵阳市酒厂,并更名为湖南湘窖酒业有限公司;2004年1月,收购安徽中华玉泉酒厂,并更名为临水酒厂;在这场并购浪潮中,先后被华泽纳入旗下的企业还包括中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江省玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等十余家地方白酒企业。
一方面依托五粮液的品牌和资源优势做大金六福,另一方面又在全国范围内展开大规模的并购,整合行业的野心暴露无遗,但这丝毫没能引起五粮液的警惕和“封杀”,无不体现着吴向东游刃有余的过人之智。
其中的奥妙,被吴向东形容为是因为双方“在战略上不冲突,战术上互支撑”。在吴看来,五粮液的战略是走向世界,而不是并购地方品牌,而华泽的并购,可以很好地扫除五粮液在中档酒领域不强的阻碍,也为五粮液留下遐想的空间,自然会得到其默许。
经过这一系列令人炫目的并购整合,金六福的下属酒厂已经覆盖了东北、华北、中原、华东、华南、西南、西北等中国白酒的强势区域,中国白酒市场一个新的综合性酒水王国渐成规模。截至2009年10月,金六福企业拥有13家酒类生产企业,并拥有金六福、福酒、福星、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰、屋里厢、湘山、玉泉、李渡、榆树钱、太白、无比古方等20多个自有品牌。
这些企业基本都是有多年生产经验、工艺相对完善的老企业,其经营困难主要出现在市场开拓方面。由于金六福的优势在于渠道销售,两者形成互补,也可以迅速地帮助这些企业走出困境。
通过大量的并购,华泽有效地解决了上游生产环节的瓶颈。事实上,这一布局还隐藏着华泽深层次的思考。
在市场上,尽管华泽具备了“金六福”的市场运作经验,但强势地方品牌的崛起在区域市场已形成一股巨大力量。在湖北、河北、江西等地,强势地产酒成为了泸州老窖、洋河、郎酒和西凤等一线品牌绕不过去的一道道屏障,即便是五粮液这样的全国性品牌,也不可能在各个区域市场都长期保住较高份额。在这种背景下,市场打下来了,却很难守住。因此,华泽的并购,其目的是要把地方品牌导入华泽的价值链条。
在这一新价值链里,“地方军协助华泽,形成互补之势,帮助金六福在各地区域市场建立稳固根据地,金六福的稳定对五粮液集团巩固市场份额起到积极推动作用”。拿湖南和安徽市场来说,华泽并购湖南邵阳酒厂和安徽中华玉泉酒厂后,成功打造了湘窖和临水坊,使得湖南和安徽成为了华泽根据地,最终金六福这个全国性品牌的年销售额在当地恢复到了一两亿元。而在华泽尚未对湖北、河南当地的地方酒厂展开兼并之前,在地方酒品牌的强势反击下,金六福的年销售额一度从一两亿元下滑到一两千万元。