消费者总是对这家中国电器制造商趋之若鹜，即便它在扩张世界版图的过程中不断地重塑着自我。
从QQ空间到腾讯微博，直至其他社交平台，你会发现一共有3000万回复指向了这样一个简单的问题：“你需要什么样的空调？”而在这场逾67万人参与讨论的网络对话当中，你当然会发现一些“凉”的答案，或者更准确地说，是“凉而不冷”。这一从网上众多回复中所析出的概念，最终成为了海尔2014年推出的高级家用冷热空调及空气净化一体机“天樽空调”的品牌标语。许多亚洲消费者并不喜欢传统空调温控制冷的效果。他们更倾向于“凉，而不冷”。当然这一概念不仅仅是关乎温度。在中国，大多数空调制造的冷气往往十分干燥并携带着灰尘，设备工作的噪音也十分之大，有的也容易成为传播疾病的温床（细菌可以在空调系统内生存）。更加重要的是，这些设备看起来，呃，就是普通的空调。
天樽空调则毫无上述缺陷。这款方尖碑造型的装置带有一个小型风洞，直接从所在房间内部吸取空气。它还连接了互联网，这样消费者在回家路上就可以通过他们的智能手机预先给房间升降温。也许有的顾客会乐于看到空调上的光环随着空气质量提升由红变蓝的效果，但是他们并没有意识到自己需要这个功能。一旦他们亲眼见证之后，便立刻着迷其中。这款产品所瞄准的消费人群在此之前没有引起东西方任何一家公司的注意，而他们所代表的很可能远不止一个小众市场。
通过对消费者多方面深层次的洞悉，海尔在设计制冷设备的过程中践行了自身的核心准则：“客户服务领导力”，即必须通过给予客户最需要的（但不一定是他们意识到能實现的）来塑造企业未来。甚至在中文广告宣传中启用“凉而不冷”标语的这一决定就反映了这一准则。这是用户自己的话，而不是市场营销专家凭空构想出的口号。
同样突破陈规的是这款设备诞生过程的跨功能本质。当市场部员工还在整理用户网上交流的观点时，制造部已经开始考虑其对生产的影响，采购部则开始就供货可行性直接与供应商展开对话，而售后部门也在制定相应的跟进计划。正是由于他们从一开始就紧密工作在一起，所以各部门经理才能一致前进，并在可能的不协调发生时及时处理。这样，产品在设计并研发后就能够尽快推向市场，而不是等待每个部门把工作完成后再把成果“扔过隔墙”，交给下一个部门。与此同时，各个公司职能部门的代表则直接与顾客展开对话，从而为公司的消费洞察能力增加一个崭新的响应维度。
海尔迅速推出天樽空调的动作是公司自上世纪九十年代末期起运行轨迹的一个缩影。公司以下述几个与众不同的能力著称：对消费需求的精确理解能力，尤其是在中国和其他新兴市场；能够快速创新生产满足消费者需求电器的能力；在复杂的中国市场环境中所磨练出的管理复杂经销网络的能力；以及包括能够按客户所需规格实现交付的自动化工厂在内的高度执行能力。这些特质在中国尤其有效，并得以帮助海尔在此战胜惠而浦和美泰克等更有经验的家电公司。实际上，海尔的卓越实力，特别是其强调“我们能做什么和我们是谁”而不是“我们卖什么和我们如何盈利”的理念，展现出了那些成立于新兴经济体、意图在全球范围内获得成功的公司所必备的素质。
海尔的能力体系
海尔是思略特关于独特能力及其一致性研究项目中所详细分析的十二家公司之一。
价值主张：海尔在市场中的竞争方式（价值主张）自张瑞敏上世纪八十年代中期成为海尔首席执行官后得以逐渐拓宽。公司首先充当了行业领军者的角色，依靠其品质口碑在中国长期保持着市场份额优势。随后他们转型为一家定制型公司（按客户需求改进产品）和方案供应商（帮助消费者解决水质和家装问题）。现在的海尔不仅出售家用电器，也提供相关服务，以适应中国消费者的需要，而在其他市场则更是如此。海尔通过精于以下四类分化能力来展现其竞争方式。
海尔是目前世界上成长最为迅速的家电供应商。自2011年起，海尔始终稳坐世界范围内白色家电市场的头把交椅。随着其在华高档品牌卡萨帝的推出以及在美日欧影响力的与日俱增，这家市值380亿美元的公司已经摆脱了价值决定价格的小众家电市场，转而与知名公司的一线品牌直接竞争。这是通过维持一个连贯一致并极具实力的公司来实现的。海尔始终如一地坚持为消费者解决困难的企业核心价值观，并以创造力和热情持续重塑着自身。
客户服务领导力
海尔的成功在很大程度上要直接归功于张瑞敏，他自1984年起任职公司首席执行官。在三十年的任期中，他所专注打造的客户服务领导力既能为公司带来稳定，也同样可以推动海尔渡过变革期。正是凭借张瑞敏的提议，海尔才从未将自身仅仅定位于产品制造商，而是作为一个客户问题的解决方案提供者。在最初的那段时间，这种理念意味着国产商品的质量和可靠性带到了全新的高度。随后，它为海尔带来了更加细致的定制化生产和全新的服务类型。正是因为这一理念简单易懂而又经久不变，所以它才能成为所有员工在决策时的可靠指南，即便是面对新科技与新竞争者这类颠覆性的市场挑战时亦是如此。
为了达成自身目标，海尔持续培养并嘉奖高质量人才。公司如同一块磁石，一直吸引着中国最有才华的工程师与商业精英。在中国的社会与文化环境之中，海尔的手段尤其值得关注。当张瑞敏最初掌舵之时，这个国家才刚刚自毛泽东的思维模式中展露出来，成功依赖于企业家个人的努力、承认个体的不同之处和论功行赏这类概念还相对陌生。海尔在培训员工和呼唤创新方面投入了大量的工作，尤其是对一家中国公司而言。
尽管海尔已经取得了成功，也满足于自八十年代起就未曾改变的核心价值（以及CEO），他们却从不自满。张瑞敏很早就证实过变革会是一种生活方式，而不是某些即将剧终的剧集所必然经历的大结局。“我们唯一所知的就是我们一无所知”，张瑞敏说，“如果你无法超越自己，你终将被其他人超过。”
事实上，海尔已经对自己进行了至少四次彻底改造。第一次发生在上世纪八十年代期间，当时公司决定从产品质量上凸显公司差异。第二次发生在九十年代，则是采用客户响应创新，开始（但不限于）制造满足客户特殊要求的商品。第三次在新世纪之初，打造了自下而上的组织结构，让自主管理的团队进行决策。第四次变革则仍在进行，海尔正将自己重新打造为一个真正基于互联网、面向全世界的公司。类似举措此前就少有公司尝试，更不用谈实现了。