经济全球化背景下中国企业如何定位
全球化的到来，确实让时下的中国经济一片春光: 经济增长强劲、结构调整渐趋合理、市场环境自由化程度不断提高、产业集群竞争力日渐凸显。
不过，在这种“大好”的环境下，许多企业家却感到困惑：全球化的背景下，中国企业究竟应该怎样定位呢？
认清我们的“比较优势”
现在比较普遍的一种论调是：中国企业的当务之急是在全球竞争中，将企业发展重心从以OEM生产制造为主的价值链低端部分，转移到以技术、研发、品牌等为主的高端部分。
我个人对此不敢苟同，如果中国企业都据此进行下一步的战略定位，那将是一种危险的倾向。
我认为，中国企业要准确地进行战略发展定位，而不是最后陷入误区，首先需要认清自己的比较优势。
贸易或交易之所以存在，就是因为产业和企业之间存在着差异，这种差异就来自比较优势。比较优势的含义非常广泛：人无我有是比较优势，人弱我强也是比较优势。先进者有先进者的比较优势，落后者有落后者的比较优势。在激烈竞争的市场上，比较优势一般表现为价格竞争优势。
经济全球化背景下，通常的情况是发展中国家缺乏资本和技术，而在自然资源和劳动力资源上却处于优势，发达国家则正相反。因此，比较优势的经济贸易格局一般表现为：发达国家进口劳动密集型或自然资源密集型产品，而出口资本或技术密集型产品；发展中国家则进口后者，出口前者。
一个不可否认的事实是，中国的市场经济以及中国企业参与全球化竞争只有短短的20年左右时间，在价值链的高端并没有多少底子与经验可言。不过，令人欣慰的是，中国企业毕竟经历了20多年的改革开放，在全球化标准的质量标准和成本体系下一直良性地运行着，而且在作为供应链中最上游的配件、半成品和生产制造等环节积累了丰富的专业经验。这才是中国企业目前背景下的比较优势。
一些发达国家的企业早已远离了中国企业目前所擅长的制造等领域，却牢牢地占据着价值链前端的诸如技术、研发、品牌等环节。他们不仅改变了竞争的领域，而且改变了竞争的规则，如在知识产权等一些服务贸易中，美国等一些西方国家早已通过世贸组织制定了严密的规则。不仅如此，前端产业往往是资本密集型和高风险行业，在资金和技术相对稀缺的情况下，中国企业发展前端产业一会能力不济，二会必然要过多地依赖发达国家，在市场存在极大不稳定性的背景下，风险就会很大。所以，发展中国家想在价值链前端提升竞争力,困难是显而易见的。
产业集群源于比较优势
现代的“产业集群”理论也证明了比较优势原理的生命力。
几年前，中国珠江三角洲有一个镇长曾十分自信地对我说: 如果你要在我这里建一家冰箱厂或是空调厂，你不用走出我这个镇，你就可以把生产冰箱和空调所要的加工零配件配齐，并且保证你的质量和价格是全世界最优越的。这就是产业集群优势的集中体现。
产业集群是由市场纽带联系、互相配套、互相依赖的企业群。在产业集群里，大家虽然扮演着不同的角色，但却可以各得其所，获得大体相当的平均利润。在产业集群中确定各个企业不同角色定位的，依然是各自的比较优势。各自发挥比较优势的产业集群，在降低群体成本的同时，也降低了个体成本。这是一种各得其所的“多赢”。
在中国，产业集群在市场经济中有着生动的表现，不仅在中国的珠江三角洲有，长江三角洲也有，就连更小范围的小城镇也有。比如在顺德，在温州，各自企业已经专业分工，统一协作。这就说明这些企业所构成的相关产业集群共同提升了各自企业在全球市场竞争中的地位与竞争力，因为产业集群中的企业，它们具有比较协调的人力资源、技术和基础设施等方面的配备要求与能力，并且已经在零部件、半成品等局部性产业配套集群上有机地整合起来，正在向综合性的产业配套集群发展。
据此，我的判断是：如果没有比较优势，甚至连产业集群都不会发生。
因此，我个人认为，产业集群和企业的积累，不是短期内就可以完成的，企业不可能超越真实的发展阶段。中国企业没必要急于转移产业到以技术、研发、品牌等为主的高端部分，而应扎根于以OEM为主的价值链低端部分，发挥比较优势，随着企业实力的加强，再逐步实现产业向价值链上方的转移。
比较优势原理支配下的华凌竞争战略
为了更好地阐述中国企业在经济全球化背景下充分发挥和利用比较优势所带来的好处，请允许以我自己所在的企业为例。
华凌集团投产时，中国家电市场正处于典型的“短缺经济”。“短缺经济”下的卖方市场让我们产生了超越真实发展阶段的错觉。当时华凌的战略决策是：发展民族工业，创立世界名牌，走向世界；同时跳出家电领域，抓住中国经济快速发展的契机，投资多元化，实现大集团规模化发展。在这样的战略决策下，华凌迅速在国际贸易、品牌建设等方面大手笔投入，并介入房地产、交通运输、制冷配件、娱乐经营和境外投资等新领域。结果却是公司的资金和管理出现了大问题。
痛定思痛，我们认识到：虽然华凌当时积累了一定的原始资本，但和国际知名企业相比，根本不具备与对手在资金、技术、品牌等层面同台竞争的实力。华凌的失误就在于对形势和自身实力都缺少准确判断，以及依据比较优势所进行的准确定位。
1998年，华凌开始进行全面的战略调整，一言以蔽之，我们就是要寻找自己的比较优势，然后作出正确的战略定位：首先，中国劳动密集型优势以及规模化生产带来了成本的大幅下降空间，低成本让华凌在价值链的低端部分即生产制造环节具有比较优势。因此，华凌积极扩大生产规模，把冰箱与空调的产能提升了近2倍。还通过有效的产业布局和资源配置，运用集团化运营模式，不断提高劳动生产率，在供应链的各个链条上设置成本控制点，使成本的下降速度始终比销售价格下降的速度更快。
其次，对国内市场有清楚的把握，可以在国内市场精耕细作。与发达国家外向型企业相比，中国企业更熟悉中国人和中国消费市场。中国有30多个省，每个省都近乎于一个欧洲国家，有各自不同的消费观念与文化差异。这样的观念和差异，决定了中国人自己的消费结构和消费层次。华凌通过资源整合，建立和完善营销渠道，重新开发适合中国国情的具有强烈市场需求的产品，加强品牌运作等措施，在国内市场取得了迅猛发展。
其三，在国际市场上，华凌依靠准确定位，以OEM方式向国际市场输出了大量产品。华凌人认为，技术也是一种可以流动的生产要素，我们可以用我们的比较优势交换到比较先进的技术。
通过自身比较优势的发挥及战略调整，华凌取得了显著成效。2003年，在空调销量增长不济的情况下，华凌仍取得了66%的增长，冰箱也取得了增幅为20%的良好业绩，尤其在国内市场，如在中国家电行业市场最大、竞争水平最高的广东，华凌的冰箱与空调占据了近50%左右的市场份额，出口方面也取得了明显成效。OEM销量多年保持70％以上增长，产品的出口占产品销量的一半以上，成为中国家电行业出口增长最快的品牌之一，其中空调出口增长速度已连续三年居中国同行第一，无霜冰箱与130升以下小冰箱稳居中国出口量排名第一。
在国际化的背景下，认清中国企业和产业的比较优势，并制定切实可行的战略，不仅事关企业的生死存亡，同时关系到一个产业的兴衰，奉劝企业家们三思而后行，万万草率不得。