[摘要]企业国际化是企业发展过程中必须面对的重要问题，国际化的成败关系到企业的可持续发展。从世界各国企业的国际化发展案例可以看出，成功和失败的国际化公司在管理上遇到的困境非常相似，但由于处理方式、解决方法不同，最后导致结果也有很大的差别。本文从我国企业国际化相关案例出发，结合实际，重点分析了我国企业国际化管理的困境，如国际化过程中管理面临着发展战略不一致、并购后管理融合困难、价值链整合速度慢及母公司与子公司企业文化存在巨大差异等困境，并针对我国企业实施国际化管理提出了相应的战略选择。
[关键词]国际化管理；价值链；策略选择
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1006—5024（2014）01—0071—04
一、引言
1994年，新加坡丰隆集团注资新飞，2005年取得新飞电器的控股权，至此，新飞电器转身为一家外资企业。2012年10月，河南新飞电器有限公司部分员工大罢工，冰箱生产线几乎全部停工。中国第一台无氟冰箱的生产者、曾是中国冰箱的“四朵金花”之一的新飞电器，陷入内忧外患中难以自拔。研究机构中怡康去年发布的数据显示，新飞的市场份额已跌出国内品牌前五位，且仍在逐渐萎缩，其行业地位已不可同日而语。此外，据《2011—2012中国冰箱市场研究年度报告》数据显示，2011年中国冰箱市场品牌关注比例分布，海尔占据第1名，份额为30.9%，而新飞仅为3.9%，排名第9位，如下表所示，而与此形成鲜明对比的是，2004年前，新飞冰箱一直占据着冰箱市场的前三名。
近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，大量外资企业基于企业产业链布局、企业战略缺口、占据竞争优势制高点等因素，开始大规模投资中国市场，并购中国企业。经过多年运营以后，再来跟踪相关案例，发现并购失败案例比比皆是，企业实施国际化管理面临着重重困难，并购企业需要重新审视自己的并购战略、管理模式和制度、价值链整合、企业文化等因素。
二、国际化管理的含义
国际化管理来源于企业国际化过程。从上个世纪60年代Hymer（1960）、Kindlebeger（1962）和Aharoni（1966）开始对企业的国际化进行研究。企业国际化系统概念的提出源于上世纪70年代中后期的“乌普萨拉学派”（Uppsala Sch001）的国际化过程理论。Johanson和Wiedersheim—Paul（1975）提出了“发生链（establishmentchain）理论”，这个理论后来演变发展成著名的乌普萨拉国际化模型。这个模型是基于四家瑞士公司的实证研究而提出的，模型的创造者认为大多数瑞士企业的国际化过程是渐进化的，而不是大量的、引人注目的对外投资。实证研究发现瑞士公司发展国际业务是逐步的，而不是在某一时点进行大量的对外投资。典型的国际业务通常是企业从通过代理机构代理出口，然后再在东道国建立销售部门等分支机构，最后，在某些情况下，开始在东道国直接生产。企业的国际化过程可以用图表示：
Daniels和Radebaugh（1998）认为，国际化一般用于描述企业不断增加国际业务的过程。国际业务涉及企业全部的业务活动——不管是私人的或国家的——都涉及一个或多个国家。国际化也可以理解为超越国家和文化背景的一种业务，它不仅包括国际贸易或外国产品，还包括运输、服务、专有技术、技术和知识的转移等，国际化是与本地化相对应的概念。Internationalization（不同于Globalization）和Localization在字典中的定义很明确。所以，国际化是指语言、文化、观念和商务等各方面与世界接轨的一种国际模式。
根据国际化概念的理解，本文认为国际化管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段和职能，结合语言、文化、观念和商务等一般环境，通过合理使用国际化企业所拥有的人力、物力、财力、信息等资源，达到组织目标的过程。
三、企业国际化管理的困境
（一）母公司与子公司（被并购的企业）发展战略不一致
企业的发展战略一般着眼于企业的长期发展。在企业成长过程中，一旦企业发展战略形成，也就意味着支持企业发展战略的资源分配机制、格局形成；管理者、员工的心目中的企业长远规划、企业愿景形成。当母公司并购子公司后，母公司将根据自己的战略调整被并购企业的发展战略，将子公司的发展纳入母公司的产业布局中。很明显，若母公司不能成功改造子公司战略，则势必影响母公司经营绩效，甚至会导致冲突。根据并购目标，我们可以将并购战略划分为经营性战略和非经营性战略。经营性战略是指并购企业从自己的产业链角度出发，将被并购企业的生产、销售等功能纳入自己的经营体系中，使之成为自己经营体系不可或缺的一部分，是并购母体职能、功能完善的重要方法和手段；非经营性战略是指并购企业从金融角度出发，根据自己对并购目标企业增长性的判断，通过进一步改善管理体制、生产流程、销售渠道等方法和手段使目标企业价值增值，在合适的时候溢价出售，从而获得高额的投资回报。2005年3月，世界工程机械制造商巨头卡特彼勒收购山东工程机械集团20%的国有股份，之后又收购了20%的流通股份，成为山东工程机械集团第二大股东；2008年2月，收购管理层60%的股份，从而实现了全资控股山工集团，卡特彼勒公司借助于山工集团在国内丰富的销售经验和成熟的销售渠道成为中国工程机械市场上第二大销售商。同样在中国工程机械行业，国外投资巨头凯雷集团，2007年曾经一度要收购中国工程机械第一品牌——徐工机械，由于这一跨国并购引发诸多争议、批判与质疑，最终未通过监管部门批准。很明显，这两家国际巨头对中国企业的并购目的非常明确：卡特彼勒要借助山工集团的产能、销售、市场等实现其在中国市场上的产业链布局；而凯雷集团作为国际上著名的私人股权投资基金，凯雷集团收购徐工集团本意并非是将徐工纳入自己产业链内，而是一次国际资本运作。并购企业若持非经营性战略来收购和经营企业，由于发展战略不一致，就很容易和被并购企业产生矛盾，最终导致并购双方企业绩效下降。