我认为:每个企业CEO的成功,不在于企业为社会制造了多少产品,而是制造了多少“CEO”,是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台!
海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。“人”,就是企业员工;“单”,就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。而最后追求的结果是:员工是赢的,员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时,也能体现自身价值。
2000年左右,我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观,发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司,把每个很小的班组变成一个小公司,发挥每个员工的作用。另外,美国的全食超市为了发挥员工的积极性,也是将原来的经营单元门店变为一个门店有八个经营单元,即利润中心。
同时,我在多年的企业管理中也体会到:企业资产表中的有形资产都不能增值,真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债,企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业,都会注重发挥人的积极性,而非只重视规章制度。
我是文革的“老三届”,是从基层一步步走上来的。我的体会是:不管哪一级,大家最希望的就是上级能提供一个公平环境和展现自身价值的平台,希望被尊重。所以企业不能见物不见人,一定要把人的积极性发挥出来,这也是应对金融危机非常重要的一条。做到了,就如老子所说:“天下万物生于有,有生于无”,企业一定会长盛不衰!
我有三点体会。
一、信息化时代
是员工自主经营的绝佳机会
海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。开始我们遇到了很多困难、很多挫折。但现在是信息化时代,可以很好地实施自主经营机制了。
创业初期,我们把抓质量放在第一位。我们学习日本的全面质量管理,当时为了扭转员工的错误质量观念,砸掉了76台不合格冰箱。杜拉克说:“观念的改变并没有改变事实本身,改变的只是对事实的认识和看法。”当然,改变了观念,还不等于把质量提高了,因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。
怎么做呢?我们力求解决员工一是创新动力不足、二是协同作战不够的问题,就是要把员工自主管理的积极性都调动起来。凡是在质量改善上有作为、有贡献的员工,他的创新我们就用他的名字命名,如:“启明焊枪”、“晓玲扳手”。另外,我们把班组划分为“合格班组”、“免检班组”、“自主管理班组”等。如果一个人的质量不过关就会影响整个班组,这些班组人员开始学会协同作战,这使我们建立起了质量保证体系。1988年,我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。
后来,这个方法也遇到了挑战。当市场供大于求时,产品仅仅质量好还不行,产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩,仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit的缩写),就是独立核算单位,这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏,不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样经营,这条线要自己核算成本;同样,销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。
推进这些机制花了几年的时间,结果时好时坏。究其原因:第一是因为没有形成全系统,不是流程的协同。如一个产品销售不好,是找设计人员,还是找销售人员?往往双方互相推诿。二是信息化不支持,这是最致命的,不能随时随地取到真数,容易造假。
互联网时代的到来,为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题,提出了“三转”的思路:时代在转变,企业要转型,从制造业转向服务业。因而个人就应该转化:从听命于领导到听命于用户,创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式,就是打造一个平台,让用户在这个平台上能满足需求,员工利用这个平台能发挥潜能,解决用户的难题。
二、让员工创造价值的同时
体现自身价值
——员工是创造价值最重要的角色
要明确,员工在企业发展过程中有着非常重要的角色定位,有着企业创造价值最重要的活力。有位外国记者问我:企业有三部分人——股东、客户和员工。西方认为股东最重要,因为他们的态度决定了企业。“你们的态度是什么?”我说,“是员工。因为股东要利润,利润来自客户,但没有员工的创新,客户会摒弃企业。美国许多企业出现造假丑闻的原因,就是光做漂亮的报表,让股东非常满意,高层管理者的期权也获益匪浅,但企业最后倒闭了。”我非常佩服丰田把全员动员起来,每个人都在改善自己的工作,整个企业的竞争力非常强大。
——员工的创新需要一个组织平台
如果把员工放在第一位,就必须打造一个员工创新的平台。在海尔,我们进行了一种颠覆,把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,上面是最高领导,往下依次是部长、处长,最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户,了解客户需求。如果把客户需求反映上去,再等领导做决策贯彻下来,就没有办法及时满足客户需求。因为信息化时代用户的需求随时在变化,满足客户需求最重要的是两个字:速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”,一线经理直接面对客户、满足需求。
而领导的任务是给员工提供资源。以前领导指挥员工,现在变成领导和员工一起听客户指令;以前员工只是被动听命于领导,现在变为主动创造用户需求。我们从去年开始到现在做了一年多,目前最大的难度还是在观念上。《管理大未来》作者加里•哈默说过:“管理创新最大的障碍,是对传统管理深信不疑。”所以我们要求自主经营体一定要以员工为中心,供应链要提供资源,要保证经营体完全满足客户的需求。
——“倒三角”的自主经营体三准则
我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则:端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则,“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。第二个准则,“同一目标”。目标确定后,所有人都是同一目标。如果研发人员说要三个月,那不可以,研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺三天送货,海尔承诺一天送到,物流就必须改变现有的经营状态,保证能够在一天送到。第三个准则,“倒逼体系”。就是从所制定的目标,倒逼这个团队当中的所有人做到。
在金融危机中,倒逼体系起到了非常大的作用。比如:海尔目前在“家电下乡”中占有40%的份额,就运用了倒逼体系。我们考虑到,在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题,比如农村的电压不稳,于是我们提供了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱;有些地方没有自来水,我们就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样,农民感到非常适用。
进军海外市场也是非常困难的一件事。虽然海尔产品在海外销售量逐渐增加,但高端产品销售比较困难,于是我们把欧洲作为了突破口。比如:巴黎有一个高档百货连锁店,我们先去推介。客户不要,店员说我无权说了算。我们就把这个任务给了自主经营体,目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告,具体介绍海尔冰箱:这是高档冰箱。消费者在公共汽车站看到之后,就到店门口看,然后再到店里问你们这有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱,也开始动心了,最后提出一个条件:海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌,差一台就永远不要进来了。随后,这个自主经营体想了很多办法,和用户沟通,宣传产品,最后销量超出了原来目标,真正进入这个渠道了。