嘉陵越险
提起嘉陵摩托车，人们并不陌生，在刚刚开始改革开放的中国，能够拥有一辆红色“嘉陵牌”摩托车非常引人羡慕。嘉陵摩托一度曾是中国“摩托车”的代名词。1979年，中国嘉陵集团军转民开发生产出中国第一辆民用摩托车之后，产销量一直雄居全国摩托车行业榜首，稳坐同行业第一把交椅长达15年之久。1995年，该集团获得国家颁发的“中国摩托车之王”，其“嘉陵牌”摩托车畅销海内外，成为中国摩托车的第一品牌。
但遗憾的是，1996年，由于国内摩托车行业竞争加剧，市场低迷萎缩，嘉陵“城池”失守，丢掉了全国行业第一的桂冠。为夺回“王位”，五年来，经过坚韧不拔的努力，嘉陵集团对公司作了较大调整，增强企业适应市场变化的能力，2001年重夺“王位”。
一夜成名
嘉陵原是一家军工企业，70年代末80年代初，嘉陵在“军”转“民”中，敏锐地把目光投向当时在国内还是空白的摩托车行业。在一无技术资料图纸；二无专用设备；三无原材料的情况下，本着“一不等，二不看，三不靠，创造条件自己干”的原则，奇迹般地制造出了中国第一辆民用摩托车。嘉陵牌摩托车的成功开发，大长了国人志气，受到中央领导的高度评价，1980年，嘉陵摩托车投放市场后，立即引起强烈反响，出现了全国性的“嘉陵热”。
1981年，嘉陵与日本本田合作。当时嘉陵的摩托车生产刚刚起步，刚刚走上发展中国民用摩托车工业的道路。为尽快缩短与国际先进水平的差距，实现摩托车生产的高起点、多品种、大批量，嘉陵选择了堪称“世界摩托车王国”的日本本田公司作为合作伙伴，而本田也需要在与嘉陵的合作中尽快开发中国这一潜在的辽阔市场和扩大对中国的贸易出口，为此双方于1981年12月开始了今后的技术合作，嘉陵由此奠定了自己在国内摩托车行业技术领先的地位。
嘉陵集团总裁何世斌在回忆当年与本田的合作时，他认为：“嘉陵通过与本田的合作，不仅引进了本田的先进产品、技术设备和资本，更为重要的是学习、消化、吸引了本田先进的摩托车技术，学习了本田先进的管理思想和管理经验，同时培养了大批技术及管理人才。不断提高技术装备水平、产品技术含量及品质、摩托车生产技术水平和研发能力，使嘉陵实现了超常规发展和由小到大的转变，成为中国摩托车行业的领军企业。”
接着嘉陵又以前瞻的眼光在国内首创摩托车经济联合体，壮大经济实力，上层次，上规模，迅速占领全国摩托车市场的半壁河山。1987年，组建中国嘉陵集团，之后，嘉陵迅速发展，1995年，以综合经济实力居全国工业企业第二的骄人业绩，获“中国摩托车之王”称号。1996年被评为摩托车行业第一品牌，品牌价值为27.3亿元，2001年，经评估，嘉陵品牌增值为28.6亿元。被国家工商局评为“全国驰名商标”。
祸从天降
有人说，嘉陵的选择带动了整个摩托车行业的发展。这话或许有点夸张，但有一点不能忽视的是，正是嘉陵的迅速崛起，吸引了大量企业进入摩托车行业。重庆能够成为中国的摩托车生产基地，嘉陵功不可没。
“六五”期间，中国摩托车的生产厂家由20多家增至100多家；产品由10多个型号3个排量，增至90多种型号10个排量；产量由1980年的4.5万辆增至1985年的103万辆，年均增长率84%；零部件厂500余家。“七五”期间，一方面由于经济发展带动消费需求扩大，另一方面众多军工企业转产民品，两方面因素，促使摩托车业迅速发展，至1988年全国摩托车产量达到117万辆，且产品排量、品种迅速增加。
在中国摩托车市场刚刚起步时，市场很好回应了企业产量的迅速提高，消化了这些产品，市场一直处于供不应求的局面。此间嘉陵集团多次扩大生产。然而1996年，仅一年时间，与1995年相比，嘉陵集团感到市场仿佛一个天一个地，卖方市场一下子变成了买方市场。1997年，市场持续低迷，企业陷入困境。究其原因，既有外部市场环境变化因素，也有企业自身局限。
从外而言，首先是宏观经济环境的影响。十五大后，国家加大国有企业改革的力度，造成企业下岗人员增多，下岗职工生活困难，购买力低，即使没有下岗的职工，也因国有企业效益差而购买力降低。同时，国家实行适度从紧的货币政策，控制经济发展速度及物价上涨率。虽然银行多次大幅下调利率，以期刺激消费，但收效不大。摩托车毕竟是较高档的消费品，又不如房子、家电、衣物、食物来得实惠，因此摩托车市场需求下降。
其次是国外厂商对我国摩托车行业的重复投资。嘉陵集团是最早与日本本田公司合作，由此获得技术上的先机。但其后，本田又与多家中国公司合作，分散其投资风险，嘉陵在技术上的优势就不是那么突出了。如此做法的不只本田一家，日本、台湾、欧美等众多公司都到中国投资，而且不只一家合资公司。由于地方保护主义，各地盲目上马合资项目，加剧了市场的竞争，这些国外厂商在合资分散风险的同时，遏制了合资厂家的壮大，目的也是为了防止出现能够与其竞争的大企业。事实如此，国内企业在这样环境中很难壮大起来。
第三，由于摩托车企业不断增加、产量规模不断扩大、产品开始积压、由于厂家之间的产品档次相似、质量相差不大，价格竞争就成了焦点。各家企业为了争取最大的市场份额，纷纷降价，形成了一场从南到北、从沿海到内陆的摩托车价格大战。嘉陵、建设、五羊等厂家纷纷调整摩托车价格，各商场大幅度降价，进行促销，使得一些摩托车零售价已接近出厂价，有的摩托车仅赚十多元钱，有的甚至无利或亏本销售。
第四，不公平竞争的影响。由于嘉陵摩托在市场上的良好销路，丰厚的经济回报使许多杂牌厂家生产冒牌的嘉陵摩托，特别是一些为嘉陵生产零配件的配套厂商，把嘉陵摩托的零配件组装后，贴上嘉陵的仿冒牌子低价进入市场，不但使嘉陵的市场被挤占，而且影响了品牌形象，由于这些产品质量和售后服务得不到保证，大量的问题消费者都记在嘉陵的账上，很多消费者甚至不敢买嘉陵摩托，这给嘉陵带来的损失难以估计。
嘉陵有一千个、一万个理由为自己辩解，但市场不相信眼泪，在强者生存、适者生存的市场，企业如果不能自强，就只能被市场淘汰。
任何一个市场的先行者都免不了会被后来者追随和克隆，关键是在进入行业市场之后，如何制定规则，抬高准入门槛，减低竞争的风险。如何建立行业规则，降低成本、价格有之，产品不断创新有之，提升售后服务有之，林林总总，手段不一，但都奔着一个目的去，企业要努力成为制度的制定者，才能保持自己的龙头地位。如此做法的，典型的如格兰仕，通过降低价格提高行业准入门槛，企业如果没有一定规模，根本没有利润可言。这样就把那些小企业关在了门外。
应该说，嘉陵最初的形势非常好。技术领先，占有绝对的市场份额，但嘉陵却没有在大好形势之下保持清醒的头脑，导致身陷恶性竞争的泥潭，不能自拨。
很多嘉陵的竞争对手并不高明多少，他们主要以克隆嘉陵为竞争手段。不光产品克隆，包括外型、技术，还有营销政策、宣传促销等等。企业对付克隆的最好方式就是领先于对手，不断创新，嘉陵却显得反应迟钝。
技术的依赖。嘉陵最初主要是依靠技术引进、合资合作发展自身技术。这在发展初期无疑是一种提高发展速度的有效途径，然而如果企业缺乏自身技术创新能力，只能受制于人。这也是为什么后来嘉陵会在竞争中处于被动的原因。另外嘉陵只求产量，而没有寻求产品品种的丰富，排量的增加，只能和众多的后来者挤在一条路上争食吃。
管理的混乱。在嘉陵鼎盛期发展了大批的配套零配件厂家，带动了重庆摩托车生产发展。嘉陵在把活交给这些厂家生产时，却没有对其进行有效的控制，使它们很多都成为嘉陵以后强大的竞争对手。
机构的庞大。作为国有企业，嘉陵有着许多国有企业无法突破的局限，人员过剩，机构庞大，人浮于事。造成管理成本居高不下，一方面，企业大打价格战，市场要求降低产品成本；一方面，生产成本、管理成本降不下来，企业经营困难重重。
多元化的失败。1995年10月13日嘉陵集团上市，同时继续扩大其多元化步伐，汽车、房地产等领域，嘉陵都是大手笔，但这些项目多是无功而返。
嘉陵集团总裁何世斌总结时说：“嘉陵带动了中国摩托车产业的形成和发展，依据成熟的配套体系很快发展起来。但随后不公平竞争给嘉陵带来的损失很大。一些不法企业通过拼装、假冒、套牌等形式，不用任何投入，仅仅组装零部件就可以拿到市场上出售。很多为嘉陵配套的零部件企业后来成了嘉陵的竞争对手。加之法律环境不健全，行业没有规范管理，只要给钱就可以卖牌子，地方保护主义盛行，重复投资，重复建设。不同地方实行不同税制，前后不开票等等。很多企业为了丰厚的利润不惜采用各种极端手段。在这样一个市场中，嘉陵没有及时调整自己的战略规划和策略方法，因此付出了惨重的代价”1998年，嘉陵进入全面调整阶段。
重拾河山
最近一两年，人们发现嘉陵又活跃起来了。2001年“嘉陵”牌摩托车被国家统计部门认定为销量第一，2001年，嘉陵集团再次成为摩托车行业排头兵。
2002年，嘉陵作为中国摩托车越野赛总冠名商出现在媒体面前。在人民大会堂举行的2002年中国摩托车越野赛总冠名的新闻发布会上，《当代经理人》采访了嘉陵集团的总裁何世斌先生（以下简称何），请他谈一谈嘉陵这几年的成长经历。
《当代经理人》：在新闻发布会上我们注意到，国家体委非常重视这次总冠名活动，你们怎么看企业与体育的关系？
何：是的，国家体委很重视摩托车运动，去年是李富荣副局长亲自参加，今年是中华体育总会张彩珍副主席出席。对中国的摩托车运动，嘉陵一直是积极的参与者和倡导者，有人提出来，发展体育运动好象不是市场行为，不是一家公司应该承担的责任，我不这么看这个问题。产业与体育产业结合，这在国外、国内都有成功的例子。摩托车运动需要企业参与，需要经费来源，特别是在运动的启蒙阶段，这项运动还没有产业化，需要企业参与。企业这方面呢，品牌塑造、产品推广、营销等方面，都需要载体来进行。嘉陵也曾搞过足球俱乐部，后来发现与摩托车产品结合更合适。摩托车运动有很多人关注，这就是一个庞大的需要，广大摩托车爱好者关注这个事情。在摩托车运动进行中，嘉陵摩托车的品质在大赛中得到充分检验和展示，树立了嘉陵摩托的良好口碑。嘉陵在这方面的投入，主要是从战略角度出发，从企业长期的利益回报出发。目前投入和回报比较合理，当然暂时来看，投入是眼前，回报是长远的。
《当代经理人》：嘉陵在赞助方面的投入是不是比较多，这会不会增加产品的成本？
何：的确有很多赞助方案找到嘉陵，但我们有基本的判断，原则是政府满意、企业满意、市场满意、消费者满意、股东满意，兼顾多方利益的宣传，我们才会去做。任何企业都有广告投入，你们也能看到嘉陵很少做硬广告，在电视台投入几千万的广告我们不会去做，我们的推广费用控制在合理范围内。
《当代经理人》：嘉陵曾经是中国摩托车的代名词，但发展中也出现了曲折，能谈谈这方面的情况吗？
何：嘉陵以本田技术为支撑，每年销量80、90万辆，最高110万辆。后来很多企业进入这个行业，嘉陵虽然在15年里保持领先地位，但进入90年代，市场从计划经济到市场经济，整个行业完全放开。1995年前还是短缺经济，摩托车行业整体利润比较高，吸引了大量国有、私有摩托车企业进入，1996年即进入买方市场。
嘉陵集团在市场观念与适应市场的能力都显得滞后，不能适应新的竞争。1998年，嘉陵集团在认真分析情况下，反省战略的失误，进入3年的调整期，从资产结构、产业结构、产品结构、人才结构、组织结构、分配结构、市场结构、企业文化结构等八个方面着手改革，建立适应市场的机制，在市场教训面前，市场经济观念触及每一个人。2001年出现转机，在国有摩托车企业陷入困境中，嘉陵，产品更丰富，产品、价格更能适应市场，经营状况明显好转。
《当代经理人》：能否具体谈谈这八个方面的调整？
何：首先在组织结构方面，按照扁平化、信息化、大服务小机构高效率的原则，通过在理顺内部体制、规范管理、激活机制、激发创造性等方面进行深化改革，以实现管理上的制度化、程序化和科学化，基本形成了主业突出、辅业分离的经营格局及纵向指挥快速，横向协调灵活、权责明确、管理到位的组织结构框架体系；通过对企业组织结构、运行机制等方面的改革、改造、改制，再造企业的组织结构，逐步构建起较规范的集团母子公司体制，并向扁平体制、哑铃结构的方向发展。目前，嘉陵已有四个分厂通过改革，采取员工入股的形式，已实现了股权多元化改制，初步形成了嘉陵企业群体的竞争优势。