面对着各种不确定的因素，谁能够做出决策，在混乱的状况下建立新秩序，就意味着谁能成功。
2013年中国医药企业家年会上，绿叶制药集团执行主席刘殿波的一席话，现场不少人都有共鸣。
他说，20年前，一批民營医药企业诞生，很多产品卖得很好，并不是因为它有专利，而是因为赶上了一个好时代。之后的20年，如果中国的医药行业还靠机会主义在市场上竞争的话，将没有前途。
这个判断背后既有远虑——以往，中国曾经借助劳动力优势使经济起飞，但接下来，宏观经济战略正朝着创新转型，以生物制药为代表的健康产业将担纲大任，成为支撑新经济增长的引擎之一，力图有所作为的企业必须提前准备。
亦有近忧——医改进入第四个年头，各种政策频繁出台，给医药行业带来的压力依然未有消减，整个行业正经历一次深度的洗牌。就在本次年会召开前夕，随着GSK事件的爆发，一场反商业贿赂风暴正在涌动。一时间，无论在企业还是医院，处处风声鹤唳。
“企业接下来该怎么走？”中国生物制药有限公司总裁徐晓阳说，“大家这两天聚集到这里，说明困惑非常多，所以试图共同寻找一些答案、形成一些共识，对政府发出一些声音。”
今年，由《E药经理人》发起的中国医药企业家年会已是第五届，年会规模和声势再创新高，超过600位医药行业精英聚首成都，其中知名企业家数以百计。
诚如徐晓阳所言，《E药经理人》将本届年会的主题确定为“新使命，新挑战”，初衷便是，下一步“处于战略转型期的中国医药产业，如何面对挑战，调整结构转型升级？作为企业之核的企业家们，又如何不负众望，引领企业健康发展？”，希冀这次年会能够在认识和方法上，有所破题。
“适者生存”，是检验企业发展观的最精炼的标准。和君咨询集团医药事业部合伙人单鹏安提醒大家，在整个产业转型升级的关键时期，市场不确定的因素会越来越多，这样的背景下，战略对企业的发展就显得尤为重要，因而企业不能仅低头拉车，更须着眼于明天和后天。
定位与转型
于中国医药行业而言，战略转型本不是什么新话题，但却从未形成过如此集中的意志。在开幕演讲中，第一个上台的十—届全国人大常委会副委员长桑国卫院士就把发言的落脚最置于企业战略的话题上，此后两天的企业家和行业专家的演说，无论从大处着眼还是从细处落笔，几乎也没有绕开战略二字。
在桑国卫看来，中国医药企业经过30年的发展，完成了基本的原始积累，已经开始从中小型企业向大型企业迈进，由制造向创造转型已是不可改变历史潮流，但是这并不意味着所有企业一定都要苦心孤诣去搞创新，关键是要在当下做好战略定位，明确发展方向——是从医药企业向医药为主的健康企业转变，还是从普药为主的企业转为新药为主，或者从区域企业向跨国企业结合、从传统国有企业向市场化现代企业转变。
谈到战略定位，不少企业家在这些年的商业历练中均深有体会。
刘殿波感慨，那些百年的跨国企业，从成立到发展，经历了种种商业和社会环境的变迁，之所以仍能够基业长青，一个重要的原因就是这些跨国公司无一例外地都是企业战略坚定的执行者。而他所执掌的绿叶制药从1994年成立以后，就明确要花50年的时间打造一家受人尊敬的专业公司。战略明确后，其将发展目标明确锁定在心血管、肿瘤、糖尿病、神经系统的创新药，并坚持投入。截止目前，已有四个新药有希望走入国际市场。
徐晓阳则跟与会的同道分享了中国生物制药旗下成员企业正大天晴的案例。这家公司自1988年上市甘草酸单铵以来，紧紧抓住核心技术，围绕甘草酸系列不断创新，17年间又陆续推出了甘草酸二铵、甘草酸二铵磷脂、甘草酸α-对映体镁盐，使其在肝病用药市场上优势逐步扩大，本土企业无出其右。
相较而言，和中国的大多数药企一样，昆明制药的战略定位一度并不清晰，他们的战略关键词是转型。尽管这个老国企在计划经济时期有过像蒿甲醚这样的创新药，也积累了丰富的品种资源，但到2005年却陷入发展的低谷。要冲出重围，昆药没有他法，唯有转型。其通过研究40多家外企的发展战略，并结合自身实际，最终确定了“以天然植物药为主，逐步发展为植物药与化学药并重的国际化企业”的定位。昆明制药总裁袁平东甚是坦率，“在制定昆药的战略过程中，我们明确了一个思路，就是企业发展要聚焦。其实这也是昆药之前的迷茫所在，虽然有很多批文，但大都是普药，想要把这些产品做大，的确很有难度。”
作为中国医药行业第三极的跨国企业，第一三共中国区总裁包幼甫则站在当下，对跨国企业的中国战略重新进行了思考。他从中国市场的特点说开去，“中国市场的复杂性决定没有单一模式能够覆盖整个市场，所以在中国必须采取多元化的营销战略，才能达到预期效果，这不仅是对外资而言，民企和国企莫不是如此。”
这一论断的背景是跨国企业在进入中国30年后，也正在面临战略转型的现实。多年来，凭借着超国民待遇，跨国企业在中国取得长足发展，高举高打的战略助其在高端市场占据半壁江山，几乎在每一个细分领域都是领导者。但是随着部分企业专利药到期，大批仿制药跟进，市场的不确定性正在陡增。
以上种种，在徐晓阳的演讲中有一段精辟的总结：不管外面的环境怎么变化？要么去想办法改变它，要么只能是适应它。我们看到，很多企业实现了华丽的转型，但背后其实是对自我的一种否定。这显然不是一件简单的事情。因此在这样的环境下，面对着各种不确定的因素，谁能够做出决策，在混乱的状况下建立新秩序，就意味着谁能成功。
策略与路径
除旧立新，并非没有规律可循。
国家科技部生物技术发展中心原主任王宏广在力陈中国医药产业当下短板后，立足于接下来的5-10年，描述了这个产业转型升级的方向。他一连串提出了好几个“化”，即规模化、集约化、国际化、创新的现代化以及流通的标准化等。其中不少事实上在时下产业发展中已成潮流。
聚焦创新升级自不必说。一个常被与会者提及的样板案例是恒瑞制药。回顾恒瑞近5年的发展历程，其实就是一个产品升级的过程，其从仿制药向创新药升级，从原料药国际化向制剂国际化升级，从肿瘤药向多治疗领域升级，从产品更新向营销模式更新升级。迄今，恒瑞拥有具备国际水准的研发机构5家，研发人员超过1300人，储备的高端仿制药和创新药好几十个，且大部分都进入了临床报批和上市阶段，随着产品陆续上市，其后续爆发力不容小觑。
此外，本届年会上，集约化与国际化亦是企业家和专家学者讨论的热点。
所谓集约化，就是要迅速做大企业体量，具体而言，就是要形成一批有百亿甚至千亿规模的企业。要成就这样的目标，并购与整合无疑是最快的路径。科伦药业的成长史无疑是极有说服力的诠释。1992年科伦就踏上整合之路，通过数次并购形成了颇具竞争力的产业格局和成本效益优势。科伦集团董事长刘革新说：“战略性重组之所以成为当今产业发展的趋势，最重要的原因是它可以在资源约束日益加剧的今天，最大限度的获取创新技术与人才，提高企业参与全球竞争能力，并且降低经营成本和交易费用，实现规模经济，有效烫平经济波动和单一竞争的风险。”
在推动制剂国际化上，中国医药企业管理协会会长于明德一直不遗余力的奔走宣传。他说，改革开放30年，我们的国力日渐雄厚，国际贸易环境亦有所改变，让成品药走出国门成为可能，亦是国家的政策导向，所以制剂国际化正当其时。但当务之急，是改变自己，提高标准。博信资本管理合伙人吕明方和于明德的观点趋同。他进一步把话题推广到如何参与全球竞争上，他说企业在抉择时有三个问题需要明确：一是参与全球竞争一定要围绕加强核心业务的目的；二是在业务加强的背景下，完善企业的战略部署；三是提升研发和制造的综合能力。
刘革新在他的发言结束时说，每个企业都能在整合大潮中看到希望，关键是进退取势的智慧和力度，这才是需要我们真正如琢如磨的地方。对于正在转型升级当口的中国医药企业来说，斯言诚哉！