打开文本图片集
摘要：自2008年国内电信业重组以来，传统电信业和移动互联网两个层面的竞争不断发生新变化，全业务市场竞争格局更加复杂多变，公司持续发展面临严峻挑战。安徽铁通公司现有的绩效考评体系已不适应公司发展的要求，绩效考评体系存在诸多的问题。因此，加强对绩效考评的系统研究，建立适合公司发展的绩效考核体系，是公司人力资源管理都面临的一个重要课题，具有十分重要的现实意义。
关键词：安徽铁通;机关员工;绩效考核
1 研究背景
电信业重组以来，铁通并入中国移动，随着协同发展的不断深入，各项制度、体系逐步向移动集团公司靠拢。根据铁通公司的整体部署，安徽铁通已实施了19岗级8薪档的岗位薪酬体系，建立了以岗位薪酬为基础的一岗多薪的宽带工资体系，理顺了内部收入分配关系，客观上要求绩效考核体系也应随之调整，以适应公司改革需要。安徽铁通公司机关各部门是安徽铁通组织中的中枢机构，负责分解落实公司总体战略目标，协调组织各所属单位完成各系统目标，机关人员的素质高低直接决定公司决策、指挥、协调能力的强弱，而绩效考核是实施人力资源管理的关键环节，是保障并促进公司内部管理机制有序运转，实现公司各项经营管理目标所必需的一种管理行为。
2 公司概况
安徽铁通自2001年3月成立以来，历经铁道部、国资委、移动集团管理三个发展阶段，2008年5月，根据国家电信体制改革的总体部署，中国铁通并入中国移动，2015年11月，中移铁通收购中国铁通资产和业务成为中国移动的全资子公司。
安徽铁通公司现有员工1221名，机关现设7个职能部门（综合部、党群工作部、人力资源部、财务部、计划建设部、网络运行部、市场营销部），3个二级生产机构（网络支撑中心、客户服务管理中心、集团客户部）。公司下设16个地市分公司，1个工程分公司。各地市分公司机关设综合部、网络业务部、市场营销部3个职能部门（工程分公司设综合部、财务部、工程技术部），生产机构设网络维护中心、集团客户营销中心、营收客服中心、移动业务代维中心、经营部作为生产机构。
3 考核现状及存在问题
为了全面了解目前绩效考核体系运行情况，笔者牵头组织进行了绩效满意度调查，诊断分析了存在的主要问题，主要有四个方面：
3.1 缺乏系统的考核评估标准
公司成立以来，经历多次机构改革，省公司机关部门设置和职责范围也进行过多次调整，但岗位说明书还停留在铁通成立之初阶段，没有适时进行岗位分析，岗位主要职责不明确，给确定考核指标及标准带来很大难度。
从问卷调查结果看，62.5%的员工认为目前的绩效考核体系不够科学合理;62.5%的员工认为部门绩效考核目标的实施与公司战略目标的实现关系密切程度一般，另有23.2%的员工认为关系不密切;55.4%的员工认为目前的绩效考核体系大约只有30%能准确评价出一个部门业绩。从目前执行的考核标准看，对考核指标的设计并不科学，部门主要考核指标都是由部门自己设定的月度重点工作，存在较大的主观成份，部门为避免考核，有时故意模糊概念，导致考核指标过于笼统，内容简单，关键指标定义不清，难以量化考核;另外，月度考核主要以部门负责人和分管领导考核为主，考核者往往碍于情面，老好人现象、裙带关系严重，多数情况没有实质性进行考核。
3.2 部门绩效与个人绩效联系不紧密
现行考核主要侧重于对部门整体考核，没有将部门目标逐项分解为各岗位的分目标，对岗位员工没有针对的考核性指标，与岗位员工的实际工作内容大相径庭，体现不了岗位差异。调查中，58.9%的员工表示目前的绩效考核体系大约只有30%能准确地评价出个人业绩，25%员工表示完全没有评价个人业绩的能力;66%的员工认为个人绩效考核指标不合理或是认为没有明确的考核指标;59%的员工认为绩效考核没有真实反应或没有明确指标反映考核者的工作态度和能力。因为缺乏具体的岗位考核标准，岗位职责不明确，部门负责人常感到考核结果难以说服员工，所以常常仅以部门考核结果作为对部门员工个人考核，造成“大锅饭”现象，难以调动骨干员工工作积极性。
3.3 缺少績效指导和反馈
调查显示，考核过程中仅有25%的上级会与员工主动沟通交流考核情况;44.6%的管理人员根本或是完全不反馈考核成绩。考核结果没有向员工反馈，员工没有真正参与到绩效考核中来，有很多员工反映不知道公司如何考核的，自己岗位的考核指标是什么，除员工自己进行申诉外，制度中没有规定具体谁要进行考核反馈，考核过程中没有对考核问题进行必要的沟通，最终员工只对自己拿多少钱关心，不关心自己哪些方面被考核，需要去努力改进。
3.4 考核结果应用单一
调查显示，91%的员工认为绩效考核结果完全是为了分配薪酬;73.2%的员工认为过去三年中因为自己业绩好而获得发展的机会较少或几乎没有。根据马斯洛的需求理论，员工的需求是多方面的，目前的考核主要以罚为主，加分项目很少，对员工激励很少，且绩效考核结果主要用于兑现绩效工资，在员工培训、岗位工资调整、职务晋升、先进评选等方面均没有反映，努力往往反而被考核，由此员工缺乏激发工作的动力，应该多层次的激励，满足员工的不同需要。
4 绩效考核体系优化设计
4.1 总体思路
首先以明确岗位职责与工作内容为基础，结合机关职能部门岗位工作特征，采取季度考核+年度考核相结合的方式，并依此建立岗位关键指标、员工综合能力素质、部门协作满意度等三类指标体系，使考核过程制度化、流程化、公开公平化，规范绩效考核实施和反馈指导，考核结果与个人发展结合起来，从而提高部门间工作协同满意度，提高员工个人能力素质，在满足员工职业生涯发展需要的同时，促进入力资本增值，为公司快速、持续、健康发展提高人力资源保障。
4.2 优化前的准备—工作分析
在绩效考核过程中存在可量化指标过少，定性指标不易衡量，考核主观性偏大等难点问题，为此专门进行了工作分析，在修订完善部门的基础上，参照修订部门职责范围的程序，对岗位职责进行分析，最终形成了岗位说明书。根据岗位说明书可以清晰的了解各岗位的主要工作职责，便于分析提取关键考核指标。
4.3 绩效考核主体、方法和周期选择
（1）绩效考核主体。绩效考核主体是具体进行考核评价的实施者，合格的绩效考核实施者是保证绩效考核质量的关键。主要对机关中层干部和一般人员的绩效考核体系进行优化调整，中层干部指的是机关各部门总经理、副总经理、总经理助理，一般人员指的是机关各业务部门的一般员工，应按照不同的考核方法选择相应的考核主体。考核主体主要涉及上级主管领导（班子正职）、上级分管领导（班子副职）、同职级部门负责人、同职级地市公司负责人、部门员工（下属）以及被考核者本人等。
（2）选择绩效考核方法。考核对象不同，考核内容和主体的选择也不相同。结合MBA理论学习情况，为探索并运用于实践，尝试综合对不同的考核对象和内容分别选择运用了量化考核法、目标管理法、关键指标考核法、强制分布法和360度考核等方法。
（3）绩效考核周期安排。绩效考核的周期安排应根据公司经营活动组织情况、考核对象的绩效目标和岗位特点确定，一般职级越高的，考核周期越长。由于铁通总部对各省公司实施的是以年度经营业绩结果考核与季度经营业绩过程考核相结合、关键经营指标业绩考核与综合评价相结合的考核模式，结合机关部门工作特点，为保持与总部考核目标同步性和一致性，考核周期选择季度与年度考核相结合的形式。
4.4 绩效考核内容及指标体系设计
4.4.1 绩效考核的主要内容
根据考核对象不同，对中层干部和一般员工分别以季度+年度考核为周期进行绩效考核，两类人员的考核内容、權重设置、考核方法情况如下表。
4.4.2 考核指标体系设计
（1）年（季）度绩效目标。
年（季）度绩效目标根据铁通总部下达的经营业绩指标、公司战略发展战略、年度工作报告中提出的年度工作要求，由人力资源部牵头组织各部门根据部门职责编制年度绩效计划初稿;各部门在与分管领导汇报达成一致后形成绩效计划初审稿，报公司绩效考核管理委员会审批后，以文件形式发布。
部门年（季）度绩效计划主要是关键绩效指标（KPI）、工作目标、专项加减分项等部分内容组成。关键绩效指标是用来衡量被考核者绩效表现的可量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式;工作目标是用来衡量被考核者职责范围内一些相对长期性、过程性的难以量化的关键工作任务的指标;专项加减分项是指对关键绩效指标（KPI）、工作目标之外需奖励和扣罚的考核项目。
部门绩效计划确定后，各部门负责人要对所承担的组织绩效目标进行分解，将具体的KPI和工作目标明确落实到对应职位，由职位的任职者进行承接，确定员工的年（季）度绩效计划（关键绩效指标、工作目标、专项加减分等部分）。
（2）协作满意度。
为提高部门间工作配合服务意识，避免对部门结合部工作的推诿扯皮现象，促进公司内部部门的沟通协作，营造融洽的组织氛围，增加了部门协作满意度指标，对部门协作中的工作态度、工作质量、工作效率和沟通效果进行考核。考核主体是部门负责人及部门员工代表。
协作满意度以季度为周期进行考核，作为部门及本部门员工当季度考核考核结果，年度协作满意度得分取四个季度的考核平均分。
（3）部门工作实绩考核。
部门工作实绩是对部门季度工作效能、完成质量情况的综合评价，重点考核部门整体的工作态度、工作推进、工作效率、工作创新和协调沟通五个方面，结果作为对部门负责人的季度考核，占季度考核总评25%的权重。
部门工作实绩评价标准分五个等级，非常满意100分、满意80分、相对满意60分、基本满意40分、很不满意20分，考核主体和权重分别是公司主要领导（占50%）、分管领导（35%）、其他领导（15%），考核分取加权平均值。
（4）员工态度能力考核。
员工态度能力考核是对员工季度工作质量和工作态度能力的综合评价，重点考核员工的责任心、主动性、团队合作、组织协调和专业能力五个方面，结果作为对部门一般员工的季度考核，占季度考核总评25%的权重。
员工态度能力考核评价标准分五个等级，非常满意100分、满意80分、相对满意60分、基本满意40分、很不满意20分，考核主体和权重分别是公司分管领导（占40%）、部门负责人正职（35%）、部门负责人副职（25%），考核分取加权平均值。
（5）年度考核。
年度考核主要对考核年度的工作绩效、工作能力和工作态度进行全面综合考核，是对员工个人的长期发展能力和工作表现的进行评价，采用360度考核法进行考核，年度结果取年度民主评议占70%、四个季度部门工作实绩（员工态度能力）考核分占30%，总评后占年度绩效考核25%的权重。
中层干部考核基本素质、领导能力、工作业绩、知识技能、作风形象五个维度，一般员工考核基本素质、工作能力、专业技能、工作业绩、作风形象五个维度，每个维度可以评3-10分，10-9分为优秀，8-7分为称职，6-5分为基本称职，4分以下为不称职。加权计算后，被测评对象总分90分以上为优秀，70-90分为良好（称职），50-70分为合格（基本称职），50分以下为不合格（不称职）。
5 绩效沟通与结果应用
5.1 绩效考核沟通
反馈与沟通贯穿于绩效管理的全过程，是各级管理者辅导员工不断提高业绩的有效手段和渠道，一般包括绩效日常指导、绩效中期回顾和年度绩效反馈与指导三种形式。
（1）日常指导。各级考核者应采取多种形式，根据被考核者不同时期、不同表现给予不定期的绩效指导，针对绩效计划制定、考核指标打分等日常绩效管理过程中发现的问题，与被考核者沟通提高绩效的方法与措施。
（2）绩效回顾。各级考核者在各个绩效周期的节点（季度或半年度）对本部门绩效计划完成情况进行综合分析，向部门内部员工进行反馈季度绩效考核结果，与员工进行绩效回顾与辅导，对绩效欠佳员工，个别沟通，提出绩效改进意见，指出努力方向，帮助员工高质量完成年度绩效计划。
（3）年度反馈。部门负责人的年度绩效考核结果由公司分管领导与其进行一对一的绩效沟通面谈，提出绩效改进意见，填写沟通记录交人力资源部归档。一般员工的年度绩效考核结果由部门负责人进行一对一的反馈并进行绩效沟通，提出绩效改进建议，人力资源部将实时进行检查，督促各部门落实绩效反馈和沟通工作。
5.2 绩效结果运用
（1）绩效奖金发放。员工季（年）度绩效考核结果作为核发季（年）度绩效奖金的依据，在年度考核中对中层干部和一般员工的年度考核绩效得分分别内部进行排序，采用强制分布法，分为优秀、良好、称职、欠佳、不合格五个等级，等级评价结果与年度绩效挂钩，分布比例和系数分别为：优秀10%（系数1.1 ）;良好45%（系数1.05），称职35%（系数1.0），欠佳6%（系数。95），不合格4%（系数0.9）。
（2）岗位工资调整。员工年度绩效考核结果作为年度岗位工资薪档调整的依据，年度考核为“优秀”的，岗位工资向上晋升一岗。年度考核为“不合格”的或连续两年考核结果为“欠佳”的，岗位工资下降一岗。
（3）职业发展。中层年度干部考核或员工年度综合考评结果为优秀的，除在薪酬待遇上给予体现外，优先选拔参加总部先进评选和各类培训，在优秀人才选拔、职位晋升、干部培养等方面给予优先考虑。
（4）末位淘汰。对于年度绩效考核等级为欠佳及以下的员工，应认真分析其绩效达不到要求的原因，并制定有针对性的绩效改进计划，逐步提高其适应职位需要的能力。对于达不到职位要求的，连续两年考核结果为“不合格”的员工进行岗位调整处理，调离公司机关。
参考文献
[1]余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连：大连理工大学出版社，2006.
[2]彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2011.
[3]（美）加里·德斯勒.人力资源管理（第12版）.北京：中国人民大学出版社，2012.
[4]裴宏森.績效考核实务.北京：机械工业出版社，2008.