基础管理方面
腾飞来自基础管理
记者：我们注意到，中国联通走过的9年，是异乎寻常的9年，也是开拓者奋进的9年。前5年处在艰难探索阶段，后4年真正实现了腾飞。4年中，中国联通走出了困境，经济效益成倍增长，实现了超常规、跨越式发展。作为中国联通的省级分公司，伴随着总公司走过了艰难曲折的道路，近年来也在实现着自身的快速发展和整体提升。作为电信行业的管理精英，您能谈谈有何感想吗？
赵沛：的确，我们作为中国联通12家上市的省级分公司之一，伴随着总公司走过了艰难曲折的创业历程，近4年实现了超常规、跨越式发展，如您所说，正在实现腾飞。
近4年来，我们山东联通按照总部“两新两高一综合”的指导思想，坚持“快为先、优为本、新为魂”的行动纲领，围绕“团结创新、追求卓越、努力建设国际一流电信企业”的战略目标，把管理创新作为企业全面建设和发展的战略步骤来实施。诚信经营企业品牌，竭力为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造效益，实现了公司由“规模主导型”向“规模效益型”的战略转变。特别是，我们从山东联通实际出发，创造性地提出了“两个三年发展战略，”即第一个三年，夯实基础抓发展；第二个三年，提高效率抓效益，不断把发展规模做大，把运行质量做优，开创“旗鼓相当、各具特色”的市场新格局，全面赶超竞争对手，实现了经济效益显著增长。目前，我公司已形成固定资产120亿元，年营业收入达40余亿元，拥有各类电信用户800多万户，其中，CDMA移动电话近百万户。公司年经济增长速度领先于省内通信企业30个百分点以上，移动电话市场占有率达40%，先后被授予“全国用户满意服务”、“全国用户满意企业”、“中国质量万里行全国先进单位”、“全国维护消费者权益先进单位”，“山东省管理创新优秀企业”等荣誉称号，最近又荣获“全国质量效益型先进企业”、“第九届全国企业管理现代化创新成果一等奖”。
我本人作为山东联通领导班子班长、公司的排头兵，在组织的亲切关怀和同志们鼎力支持下，这几年先后被评为全国联通优秀共产党员、优秀党务工作者，主持的企业管理成果分别获得省级和全国一等奖，并荣获全国联通系统“劳动模范”、“富民兴鲁劳动奖章”、“山东省优秀企业家”等荣誉称号，这次又被推选为“全国十大管理精英人物”，我对此感想最多的是：成绩和荣誉归功于组织，归功于大家，个人责任和压力巨大。我一直推崇这句格言：“严格的规则和秩序未必造就一个成功的企业，但是，一个成功的企业必须建立起严格的秩序和规则。”我们的管理实践再次证明：管理创新，已成为现代企业实现超常规发展的必由之路。现代管理讲科学，管理出效率，管理出效益。
企业发展靠管理机制保证
记者：据《人民邮电》报报道，去年12月20日，第九届国家级企业管理现代化创新成果评比揭晓，山东联通夺得全国企业管理创新成果一等奖。这是山东联通公司继“全国用户满意企业”、“山东省首批管理创新优秀企业”、“山东省管理创新成果一等奖”等一系列荣誉称号之后，在企业管理方面获得的又一殊荣。此次山东联通选送的成果———《电信企业价值增值的优化管理》，集中了山东联通三年以来在企业管理方面的创新成果，建立和完善了以量化为核心的一整套企业管理创新机制，得到广大学者专家的一致好评。据悉，这也是全国联通系统第一个荣获国家最高企业管理奖的企业。请您谈一下山东联通的量化管理创新机制的主要特色。
赵沛：我认为，要实现企业超常规发展，必须建立良好的运行管理机制，使公司全面管理从示范型走向指挥型，依靠制度的力量推动各项工作步入科学轨道，实现开创型科学管理新格局。我们在加强管理创新中，积极适应形势发展，不断建立健全了科学严密的闭环程序，做到有计划、有落实、有检查、有提高，形成了持续改进循环，全面提高了运转效率。主要是：坚持走管理创新之路，建立完善了一整套以量化为核心的管理机制，近几年陆续修订完善了162项80余万字规章制度，涉及企业管理的各个方面，对各项工作做了全面规定。在网络管理方面，我们按照“建设精品网络”、早日实现“旗鼓相当”的战略部署，把“网络质量是生命线”提到战略高度，组织全员重点开展“靓网工程”，持续不断地对包括移动、数据、寻呼、互联网、营销网等在内的十大网络进行“全程全网”优化，并适时进行了“网优”和“CDMA工程”会战。在服务管理方面，确立了“客户是衣食父母”的基本理念，制定了客户需求、呼声、利益、满意“四个第一”服务准则，长期开展“心系用户、优质服务”竞赛活动，全面实施了“内求标准化、外求个性化”两大服务工程。在经营管理方面，以细分用户群为基础，推行GSM和CDMA两网并行战略，以“千百万工程”为契机，重塑立体化营销体系，在全省建起了数万人的社会化营销队伍。在基础管理方面，设立年度总经理奖励基金，长期开展“建言献策”活动，重点表彰管理化建议、技术革新及单项创新取得突出成绩的人和事。在财务管理方面，推行收支两条线、财务预警制度和财务一体化工程，今年又在全国率先实现了财务信息化管理ERP上线，走在了全国电信业前列。在工程管理方面，开发应用了“远程工程合同管理软件”，实现了招标、监理、审计“工程三制。”在人力资源管理方面，坚持以人为本，持续开展员工夜校、应知应会培训，并同南京邮电学院合办了研究生培养基地，促进了员工队伍素质整体提升。
优质服务是竞争制胜关键要素
记者：在日益激烈的竞争环境下，许多企业的经营重点从一味面向市场，追求市场份额，到重视客户关系管理ＣＲＭ，从你死我活的恶性竞争走向寻求双赢、多赢的合作。据我们所知，您在这方面提出了山东联通“四个第一”的服务准则，请您谈谈这方面的情况和工作。
赵沛：在市场竞争中，我们始终坚持以客户为中心，牢固确立了“客户是衣食父母”的服务理念，把创新服务作为提高用户满意度、增强核心竞争力的基本战略来实施。我们秉承客户价值量大化，努力从服务、技术、管理等方面与竞争对手形成差异化优势，使挑战转换为机遇，及时提出了客户呼声是第一信号、客户需求是第一选择、客户利益是第一考虑、客户满意是第一标准的“四个第一”服务准则。同时，全面组织实施了“内求标准化”、“外求个性化”的两大服务工程。“内求标准化”，即在全省营业厅、客户服务系统等各个窗口实行标准化管理，向社会提供整齐化—规范标准的服务，实现服务形象、标准、设施“三统一”。全省220多个营业厅全部实行“一台清”办理综合电信业务，所有营业微机均采用“双屏显示”；各营业厅均开辟了“新业务演示厅”，免费为用户培训指导。各个1001客服中心均实行统一规范的服务管理流程，24小时接受客户咨询、投诉和回复，并基于1001热线推出了“联通服务直通车”，凡联通客户，不论在省内哪个地区，都能随时随地享受公司异地缴费、补卡、开机、维修等“一站齐”式服务。“外求个性化”，即在服务内容和形式上满足消费者差异化需求。我们继在全国电信业首创“免费为用户寄送详细话单”后，建立完善了客户服务资源共享系统和详尽的用户档案，各分公司均成立了VIP中心，各营业厅均设有贵宾室，并根据用户不同信用等级提供分级服务及上门办理各种联通业务。同时，以山东联通如意港为主站，各市分公司为分站形成综合门户网站，承担起业务咨询、业务办理、话费查询及社会投诉、服务质量调查等多项内容，并在全国联通率先推出省市两级“网上营业厅”、“网上商城”、“网上客服”等服务项目。
市场营销方面
差异化创造市场
记者：据我们所知，为实现今年的业务收入奋斗目标，即移动通信业务再增五成，长途、数据、互联网业务实现翻番，无线寻呼业务市场占有率达到80％以上，公司利润增长力争翻番。山东联通除了强化量收并重求效益的观念外，还追求经营工作的差异化、个性化，请您谈谈这种差异化和个性化是如何体现的？
赵沛：坚持以市场为导向，以客户为中心，在发展中求创新，在创新中求卓越，是我们在经营工作中追求量收并重求效益、努力实现差异化和个性化的基本方略。自2001年初开始，我们以技术创新为先导，“每月推出一项新业务”，不断向客户推出“人无我有、人有我优、人优我变”的新技术、新业务，每项业务都使用户得到增值服务。通过开发增值业务，有效地带动了话务量增长，截至目前，已开发推向市场的40余项新业务，其中许多新业务如IP超市、无线公话、语音互联，免费通、彩铃、手机彩票等项目，在全国同行业中保持领先。为加大开发和推广力度，我们将2003年定为“增值业务年”，要求占全年业务收入的比重超过10%，现在看，仅手机短信一项，发送数量就比往年同期增长了十多倍。另外，应客户需求“量身定制”提供最佳解决方案，以“联通轻骑兵”预约购卡上门服务，通过“联通俱乐部”为客户订票、订餐、订房、送物、电子转账及定期召开座谈会、联谊会等，都有力地满足了广大客户个性化需求，实现了经营工作的差异化增值。
同时，积极适应市场竞争新形势，加强行业协作，谋求双赢战略。我们从公司实际出发，将网络元素经营作为公司发展的一项重要业务内容，自2001年初开始，积极与山东移动公司在全国电信业率先签订光缆干线出租协议，这一重要业务收入来源，使我们2003年的合同额目标比上年又翻了一番。2002年10月，我们抓住中国电信南北分拆、山东电信将成立的有利时机，又积极与山东电信合作达成协议。此后，我们还向铁通、吉通、网通适时开展了传输网络租售业务。截至目前，山东联通与各电信运营商的网络元素经营合同额已超过1.5亿元，外加每年数千万元的代维费、电路、中继站租赁等收入，在谋求“双赢”和“多赢”方面，走在了全国同行前列。
建设学习型企业
记者：我们了解到，为了适应市场经济的需要，您在积极倡导建设学习型企业。请您谈谈山东联通在建设学习型企业中是如何实施的？
赵沛：市场经济日新月异，市场机遇稍纵即逝。我们以推进企业文化建设为契机，坚持以人为本，大力倡导建设学习型企业，实施人才开发战略。公司重视人文关怀，通过多种形式，利用多种渠道加强企业思想政治工作，教育和引导员工牢固树立使命感、紧迫感，自觉安心本职，爱业敬业、兢兢业业。倡导员工强化责任意识、忧患意识、团结创新、追求卓越。公司坚持积极营造良好的工作和生活氛围，让员工人人拥有归属感，献身联通事业拥有荣誉感。为保证人尽其才，物尽其用，为每位员工提供施展才能的舞台和发展空间，我们在实施人才战略建设学习型企业中，建立了以量化考核为主、培训轮训、总经理奖励基金等形式为辅，以实现员工价值最大化为目标的激励机制，有效地激发了员工的创新活力和主观能动性。2001年，我们与南京邮电学院合作，建立了研究生培养基地，目前已有“工商管理”和“通信技术”2个专业近80名员工研究生在读。根据业务发展需要，我们把优秀员工送到国外设备厂家，接受专业技术培训，到去年底，先后已有200余名优秀员工出国培训。为尽快提高员工整体业务素质，我们每年都编制《山东联通员工应知应会手册》，组织全员进行学习考试，员工应试率100%，一次成绩优秀率达到87%以上。通过多种培训和学习形式，激励了广大员工发奋进取的自觉性，增强了企业凝聚力和向心力。
突出立体营销优势
记者：随着电信改革不断深入，原来的营销模式已不适应电信业发展的需求。为了在未来竞争中取得优势，各大运营商展开了营销渠道竞赛。营销渠道的竞争力，关键在于运营商对渠道的控制力。据报道，就在中国移动宣布将“合作营业厅”开进国美电器连锁商场不久，中国联通决定借助中国邮政的经营渠道，将业务拓展到乡镇一级。在这之前，中国电信也正在实施以四个营销主渠道为主的立体营销渠道战略。种种迹象显示，电信运营商间新一轮的竞争正悄悄地展开，焦点在营销渠道的建设上。随着电信业竞争的日益激烈，营销渠道的竞争将成为未来电信运营商竞争的主题。为了在市场竞争中掌握主动权，电信运营商不仅要建立和完善多元化的营销渠道，还要不断提高营销渠道的控制能力。山东联通在营销渠道培育方面有何考虑和做法？
赵沛：的确，营销渠道的建设和竞争，日益成为各电信运营商之间的主题。因为加强销售体系建设，不仅能保证企业与客户沟通渠道畅通，提升企业的知名度和美誉度，而且在营销中增加客户价值的同时，大幅增加企业价值。我们山东联通这些年来一直重视营销机制和营销队伍的建设，坚持“自建营业厅”、“销售代理”和“社会直销”三条销售渠道多管齐下，互为补充、互为完善的方针，实施了全方位全员立体营销。具有突出特色的是，我们以立体营销为基础，在全省创造性地开展了营销“千百万工程”。
百，指对全省220多个联通“自建营业厅”进行标准化、规范化建设与管理。这是我们自己投资造设，自行管理，并经工商部门登记注册、按照统一要求建立的销售营业网点。我们通过对自建营业厅的服务形象、服务规范、服务设施、服务环境等进行标准化、规范化建设，树立了联通品牌形象，也为销售代理商和客户经理做出了服务榜样。
千，指基于共同利益和共同发展的需要，公司与6000多个销售代理商建立的合作伙伴关系。广大销售代理商是受我公司委托，以自有资金、场地、人员向客户提供联通各项业务或服务的企业及个体工商户。可以说，山东联通半数以上销售业务是由“销售代理商”来完成的。公司坚持与销售代理商及时沟通，并适时组织他们进行业务培训，把联通的经营理念、管理经验、服务技巧、新业务、新政策特点等及时向他们灌输，提高销售代理队伍的素质和技能，保证了公司经营策略落到实处。
万，指在全省培育和发展了数万名联通客户经理，形成了新的营销亮点。山东联通的客户经理，是由我公司聘任、代表联通直接面向社会拓展业务、为联通客户提供面对面服务并按业务所得提成的个人和组织。我们通过对客户经理的社会直销渠道创新，实现了公司由“坐商”到“行商”的经营和服务方式的转变。通过客户经理直接上门宣传，为客户提供面对面、点对点、一对一的营销服务，发展壮大了客户群，快速增加了公司经济效益。截至目前，山东联通已培育发展客户经理8万余名，成为公司经营战略稳步实施卓有成效的主力军。
战略管理方面
企业文化是战略管理灵魂
记者：有关数据显示，1998年底到2002年末，中国联通总资产从172亿元增长到2017亿元，收入从23亿元增长到503亿元，今年中国联通的收入目标是700亿元。与此同时，Ｃ网、Ｇ网、数据固定业务网等各项业务快速增长，用户达8000多万户。眼下的中国联通，已成为我国电信市场上四大主导运营商中具有全业务优势的竞争主体。通过境内外的资本运作，中国联通的规模和实力实现了滚雪球式的扩张。作为中国联通的省级分公司，山东联通如何发挥自身的竞争优势，以寻求新的业务增长点？如何深入实施中国联通由“规模主导型”向“规模效益型”的战略转变？
赵沛：山东联通企业文化的核心是三个字“快优新”，这已经成为全省员工的共识，结合通信企业的特点，“快优新”三个字有着独特的内涵：
快———市场反应快，通信建设快，投入产出快；
优———网络质量优，客户服务优，全员素质优；
新———思想观念新，业务技术新，方法措施新。
在长期的实践中，我们对“快优新”赋予了更加丰富的内涵，上升为山东联通的行动纲领，成为指导每一名山东联通员工的行动指南，也就是“快为先，优为本，新为魂”：
“快为先”———“快”是前提，要求抢先一步，占领先机，做到“市场反应快、工程建设快、投入产出快”；
“优为本”———“优”是基础，要求人有我优，形成差异，做到“网络质量优、客户服务优、全员素质优”；
“新为魂”———“新”是保证，要求不断创新，保持活力，做到“思想观念新、业务技术新、方法措施新”。
我们把“快为先、优为本，新为魂”确立为公司发展战略，作为新时期的工作指南和全体员工的行动纲领，就是要把企业文化转化为生产力，推动联通事业持续发展，加快实现“建设国际一流电信企业”的目标。
以管理为重点，以创新为动力，以效益为中心，全面提升公司经营绩效，也是我们贯彻实施中国联通由“规模主导型”向“规模效益型”战略转变的基本措施和步骤。自去年以来，我们围绕总部的战略部署，从山东实际出发，为确保用户数量和业务收入“量质并重”双丰收，提出并组织实施了“四抓促四率”：即抓经营，注重成本“利润率”；抓建设，注重资产“回报率”；抓维护，注重网络资源“利用率”，抓管理，注重人工成本“产出率”，全面实行预算管理，严格控制成本支出，2002年实现了业务收入比上年增长72％，开创了公司发展史上最佳时期。
实践证明，保持公司全面建设高速发展，效益是出发点，利润是回归点，而强化管理才能对全程有效运行进行控制。为此，我们着重建立了以量化为核心的现代企业管理机制。其主导思想是：以业绩考核为核心，以岗位职责、职能考核为标准，围绕公司经营战略目标，实施绩效目标管理，全面进行指标量化、责任量化、行为量化、时限量化。主要将业务指标、工作职责、员工行为、过程时限等逐级分解到各个岗位，落实到每个员工，成为员工自我检测、自我管理的行为准则，贯穿到公司流程的各个环节，形成了自下而上的量化考核监督机制。现在，通过全面量化管理，公司实现了以制度管人、分级管理、分层考核、逐级负责；办事讲效率、工作讲质量、经营讲业绩等已成为每个人的自觉行动，不断调动了员工的积极性和创造性，促进了公司效益和效率的提高。
战略源自创新
记者：电信服务全球化的趋势不可阻挡。直接投资和正面竞争在近几年还不会是运营企业扩张的主流模式。立足本土，适当的业务扩张将成为近年大多数跨国企业的选择，在资本和业务层面的合作将会较多。请您谈谈山东联通在这方面有何战略设想？
赵沛：我们的基本思路是：与时俱进，不断创新，发挥优势，加快发展。瞄准世界通信发展方向，把握电信前瞻和市场导向，积极适应顾客需求，走出一条引进、吸收、创新国内外先进技术，高起点发展国家通信事业的道路。当前和今后一个时期，重点围绕“质量———规模———效益”战略转变，以全面强化科学管理为前提，以ERP成功上线为契机，大力推进管理机制创新；以开发和推广增值业务为突破口，努力寻求新的经济增长点；以质量管理为重点，快速提升公司运转效率；以经济效益为中心，努力提升企业利润水平，开创并保持“旗鼓相当、各具特色”的市场新格局，推动“建设国际一流电信企业”的进程，为加速发展我国信息化产业做出应有的贡献。
赵沛，毕业于南京邮电学院，高级经济师，现任中国联通有限公司山东分公司总经理兼党委书记。自工作以来，历任山东省邮电长途电信传输局副局长；邮电部基建司工程监理处副处长；山东省长途电信传输局副局长；山东省邮电管理局基建处副处长；山东省邮电管理局质检站站长；山东省长途电信传输局局长、党委书记；山东省邮电管理局纪检组长、党组成员、工会主席；中国联通山东分公司总经理、党委书记。
1995年，获通信光纤传输监控系统科研成果一等奖。1996年，获山东省直机关学习孔繁森争当人民好公仆和管理效益年活动先进个人。2001年，获山东省富民兴鲁劳动奖章。2003年，获“山东省优秀企业家”称号。并带领中国联通山东分公司于2002年荣获“全国用户满意企业”和山东省“管理创新优秀企业”两项殊荣。2002年底，荣获第九届全国企业管理创新成果一等奖。